COACHING CONTRA EL NARCISISMO

José Enebral Fernández
Alta Capacidad

 

Estamos ante un claro ejemplo de defectuosa percepción de realidades, incluida la propia. Todos adolecemos de falta de autoconocimiento y, entre otros defectos y excesos, podemos creernos muy importantes y aun imprescindibles; pero en el caso de los narcisistas, la distorsión de la realidad propia resulta extraordinariamente visible y llamativa: se trata de un grave trastorno de la personalidad. Ante un directivo narcisista, ningún colaborador se atreve a desvelar el autoengaño, y la situación puede resultar tan irreversible como conflictiva: estamos ante una característica que resulta, en general, ominosa —nada bueno parece presagiar—, en quienes administran poder.

Desde luego, hay muchos directivos eficaces, íntegros, humildes y tan conscientes de sus debilidades como de sus fortalezas; pero habría que prevenir el narcisismo y sus aproximaciones —el exceso de culto al ego—, y a este fin contribuiría el esmerado cultivo del mandato délfico, pasando por un feedback eficaz, por no hablar del respeto a los demás. Si no hemos prevenido el trastorno, va a resultar difícil que lleguemos a la conclusión de que necesitamos un coach, para que nos ayude a deshacernos del narcisismo; pero, ya ante un coach experto, iremos tomando conciencia del hecho, y aproximando la imagen propia a nuestra realidad.

Casi todos hemos digerido mal algún logro y, desde luego, muchos dedicamos una significativa parte de atención a nutrir nuestra imagen; pero en algunos casos, este consumo de atención parece realmente excesivo y nuestro rendimiento profesional no puede sino resentirse. Para quienes, quizá tras algunos éxitos iniciales, o tal vez cautivados por el poder que administran, llegan al extremo de perfilar una personalidad narcisista, lo que viene después puede resultar desastroso para el entorno. Alrededor del narcisista hay personas a quienes consigue engañar, pero también hay otras que le perciben casi como es, y hasta sienten algo de vergüenza ajena. En suficiente grado, el narcisismo ha de verse, más allá de un grave e indecoroso exceso de autoestima, como una peligrosa perversión; parece constituir, en pocas palabras, una pérdida de la realidad propia para situarse por encima del bien y del mal.

La carencia de autocrítica puede llevarnos a comportamientos que nos avergonzarían si nos conociéramos mejor, o, dicho de otro modo, que trataríamos de evitar si tuviéramos mejor percepción de nuestra realidad; dicho de otro modo, podemos hacer el ridículo sin darnos cuenta (lo que también puede ocurrir, desde luego, sin ser narcisista). Las carencias de este perfil no se limitan al autoconocimiento, sino que se extienden a otras dimensiones de la inteligencia emocional; una persona emocionalmente inteligente, además de relacionarse bien con los demás y comprenderlos, se conoce y se “relaciona” bien consigo misma: no parece precisamente el caso del narcisista.

No debe ser casual que, en la empresa, el tan manejado concepto de liderazgo no se aleje de la denominada inteligencia emocional, como ya señalaban los expertos en los años 90 (yo recuerdo concretamente una jornada en la APD, con Mulder, Medina, Marina…). Pero, al mismo tiempo, habría que preguntarse si el empeño en considerar líderes a los directivos (especialmente en el caso de los más jóvenes) no ha favorecido el trastorno en más de un caso, además del riesgo de reducir a seguidores, a los profesionales séniores y júniores del entorno. Además, también se habla de los directivos como coaches, lo que incrementa la ascendencia sobre los coachees.

Disentirá algún lector, pero creo (tras leer a Drucker, a Hock…, tras reflexionar al respecto) que en esta economía del conocimiento y la innovación, un buen directivo puede seguramente serlo (es decir, puede contribuir decisivamente a los buenos resultados en su área de influencia, o sea, catalizarlos) sin exhibir necesariamente dotes de liderazgo o coaching (nada frecuentes, si bien entendidas); aunque es verdad que a menudo se habla de liderazgo como una posición, y de coaching como función de tutela, evaluación o mentoring. Aunque no ejerzo el coaching, me gustaría sostener que el auténtico puede servir, entre otras muchísimas cosas, para curar a un narcisista, y en que resulta difícil pensar que un directivo de una empresa sea, a la vez, un buen coach para sus supuestos followers; pero en esto sé que, falto de autoridad, voy contra nuestro Establishment: uno de nuestros más prestigiosos expertos, Javier Fernández, postula, y casi considera sinónimos, el liderazgo y el coaching

Por otra parte, si el directivo de nuestros días, además de las tradicionales y periódicas reuniones, quizá semanales, con otros directivos, y las más litúrgicas como el kick off meeting, etc., tuviera, en su condición de líder, algunas otras con sus seguidores, otras con su coach, otras con sus coachees, otras por lo del feedback de 360º y el assessment, otras con clientes, otras con proveedores…, ¿le quedaría tiempo para el aprendizaje permanente, para la reflexión estratégica y táctica, para incubar intuiciones, para los planes de acción, para la atención al mercado, para llegar a casa sin parecer un workaholic? Perdonen la ironía, y volvamos al narcisismo.

El narcisismo

Resulta curioso que el culto al ego contribuya precisamente a desactivar el sentido del ridículo de los narcisistas, aunque es verdad que no todo el mundo les percibe impecablemente absurdos o extravagantes, ni todos los narcisistas se delatan con la misma transparencia. El narcisista —vayamos recordándolo ya— es una persona que se sobrestima en muy notable medida, y precisa ser admirado por los demás, a los que considera inferiores y desprecia. Fantasea sobre sus logros y méritos pasados y aun futuros, muestra falta de empatía, se manifiesta de forma arrogante y no tolera las críticas; el culto a sí mismo le lleva además a cuidar en extremo su aspecto e indumentaria. Con su falsa imagen propia, ya se ve lo peligroso que puede ser un narcisista en puestos directivos. Llega a considerar que sus subordinados están a su servicio en vez de al de la empresa, y su propio interés predomina sobre la legitimidad. Piensa que las normas no están para él y se las salta sin conciencia de culpa. Aunque sean, o seamos, muchos los estirados, los arrogantes o los engreídos, el narcisismo parece ciertamente algo más grave, perturbador, peligroso, sobre todo entre quienes administran más poder.

Vale la pena que dediquemos unos minutos a reflexionar sobre esta perturbación de la personalidad, en prevención de la misma o, en su caso, persiguiendo un posible, aunque difícil, autodiagnóstico. Pero sobre todo para reflexionar juntos sobre la forma de convivir con un directivo narcisista, porque, en ese caso y según reaccionemos, nos puede ir “bien”, o podemos correr serios riesgos, incluido el acoso psicológico. Resulta sorprendente que las organizaciones no se cuiden más de estos trastornos vitandos, que incluso parecen propiciar.

Puede que casi todos hayamos pasado por alguna etapa de exagerada autoestima —o subestima—, pero en la madurez deberíamos estar ya curados y conocernos mejor. El tema me interesa desde hace tiempo. Siendo yo niño, había un empresario amigo de la familia, que era siempre el centro de atención allá donde estuviera; todos le consideraban una persona especial, y él celebraba mucho que le escucharan. Ahora lo relaciono con algún grado de narcisismo, pero entonces me parecía muy inteligente, una referencia a considerar: acabó mal, por cierto, sólo rodeado de personas interesadas. Luego, ya en mi trayectoria profesional de docente y consultor, he sufrido —y me han sufrido a mí— más de una docena de jefes distintos, uno —sólo uno— de los cuales me parecía clínicamente narcisista, en grado muy visible. No me siento animado a evaluar a mis jefes, considerando además que tampoco yo mismo he debido ser el colaborador ideal; pero, con tiempo suficiente de observación, uno puede reconocer a un directivo narcisista, distinguiéndolo de quienes lo parecen pero no lo son, y de quienes simplemente amenazan serlo. Los expertos nos dan las pistas: veamos.

Leído en un interesante libro (Mobbing) de Iñaki Piñuel que releo de vez en cuando, la DSM IV (Manual diagnóstico y estadístico de los trastornos mentales) apunta comportamientos característicos de la personalidad narcisista. Al parecer, ya cabría hablar de tal, si se diera la mitad de los siguientes:

  1. El sujeto posee una idea grandiosa de su propia importancia.
  2. Le absorben fantasías de éxito ilimitado y de poder.
  3. Se considera especial y único, y sólo puede ser comprendido por otras personas especiales.
  4. Tiene una necesidad excesiva de ser admirado.
  5. Tiene un sentido de “categoría”, con irrazonables expectativas de un trato especialmente favorable.
  6. Explota a los demás y se aprovecha de ellos para conseguir sus fines.
  7. Carece de empatía.
  8. La envidia, pasiva o activa, tiene un lugar permanente en su conciencia.
  9. Se manifiesta prepotente y arrogante.

Quizá todos podemos ponerle cara a estos rasgos porque los hemos visto por la tele, en el cine, o probablemente en nuestro entorno. Pero el propio Piñuel, en un capítulo de su libro sobre el acoso psicológico, nos traslada al entorno de las organizaciones, para identificar características más específicas del narcisismo. El autor sitúa al narcisista, entre otros perfiles, como un posible acosador u hostigador, y por eso le dedica varias páginas. Entre las características de este trastorno en su ubicación laboral, nos señala:

  1. Pensamientos o declaraciones de autovaloración profesional.
  2. Historias de grandes logros en el pasado.
  3. Hipersensibilidad a la evaluación de los demás.
  4. Utilización de los demás como espejo o auditorio.
  5. Violación de los códigos éticos de la organización.
  6. Sentimiento de imprescindibilidad y aun de infalibilidad.
  7. Monopolización del mérito ajeno o colectivo.
  8. Autoatribución de gran visión estratégica.
  9. Evitación de que otras personas destaquen.
  10. Propagación de la mediocridad, para brillar sin obstáculos.
  11. Creencia de que las reglas no son para ellos.
  12. Atención al nivel jerárquico en su relación con los demás.
  13. Desprecio a colegas y subordinados.
  14. Fobia al fracaso.

Ya se va confirmando lo perniciosa que puede resultar la perturbación que describimos. El daño que pueden hacer a sus organizaciones es proporcional a su poder, y no podemos sorprendernos de que un primer ejecutivo narcisista acabe llevando a su empresa al fracaso. Para un observador, no pocos ejecutivos de grandes empresas pueden parecer distantes, fríos, estirados y egocéntricos, pero eso no les hace siempre narcisistas. A mí, en experiencia propia, me llamó la atención que aquel jefe mío respondiera siempre de manera muy abstracta a las preguntas que le hacíamos en las grandes reuniones, y que, cuando le pedíamos concreción, se fuera ya a detalles minúsculos; ahora sé que éste también parece ser un síntoma del trastorno.

El lector podría llegar a otra conclusión, pero a mí me parece que el narcisismo podría tener su origen en una mala digestión de algún éxito temprano, y verse favorecido por un exagerado reconocimiento del entorno. Si, aún inmaduro, el individuo alcanza sonoros éxitos y sigue cosechando buenos resultados, podría ir acentuando el perfil señalado; y para cuando, como parece normal, llegara algún traspié, podría ser ya demasiado tarde para que la conciencia del individuo pudiera aceptarlo. Ahí podría ir consolidándose la personalidad narcisista que describimos, quizá como defensa inconsciente de la adversa realidad, pero también por puro continuado ejercicio del poder con deleite. Día a día, el ejercicio del poder sobre los subordinados parece nutrir la distancia que el narcisista percibe. Puedo estar simplificando demasiado, pero el lector puede así contrastar su propio fundamentado modo de verlo, desde su perspectiva. Desde luego, uno puede tener éxitos sin que se le suban a la cabeza, como de ello nos dan ejemplo muchos empresarios, directivos y trabajadores.

El peligro que supone

Obviamente, el narcisista es más peligroso por lo que hace o deja de hacer, que por lo que es; por ejemplo, suele practicar la mediocridad militante, como particular perro del hortelano. Quizá cabría pensar que importaría menos que un directivo fuera narcisista si también fuera eficaz, es decir, si consiguiera los resultados esperados; pero es que el narcisismo resta eficacia a corto y a largo plazo, y erosiona la calidad de vida en su entorno. De modo que estamos ante un trastorno peligroso que afecta al deseable tándem del rendimiento y la satisfacción profesional: un trastorno que parece anunciar desastres. Estaríamos ante un jefe que nos alejaría del círculo virtuoso de la satisfacción por el desempeño, la motivación y el alto rendimiento, para llevarnos al vicioso de la entropía, la fatiga psíquica, el estrés y el bajo rendimiento, si no a la depresión. Diríase, sobre la marcha, que lo más peligroso de un directivo rigurosamente narcisista es que:

  1. Tiene demasiado alterada su visión de la realidad.
  2. Mantiene inútilmente ocupada una parte importante de su atención.
  3. No es fácil establecer una comunicación auténtica con él.
  4. Ignora las reglas de todo tipo, incluida la ética.
  5. No es consciente de sus errores, no rectifica y no aprende.
  6. Se pierde la ayuda de la empatía, la intuición genuina y otros recursos.
  7. Es incapaz de lograr la activación emocional positiva de sus colaboradores.
  8. Ignora la dignidad de colegas y subordinados, y les humilla o ningunea.
  9. Espanta a los clientes, salvo connivencias o complicidades.
  10. Establece objetivos poco realistas.
  11. Genera emociones negativas en su entorno.
  12. Suele huir hacia adelante, en caso de dificultad.
  13. Propicia o asegura la mediocridad a su alrededor.
  14. Constituye una referencia contagiosa para los inmaduros.
  15. Practica castigos psicológicos a subordinados.

Quizá el lector pueda añadir otros detalles, pero todo lo anterior, si estamos de acuerdo, obstaculiza la prosperidad de la organización y enrarece su clima. Al margen de la posible añadida corrupción —negligente o codiciosa— de magnitud diversa, si reflexionamos sobre la lista anterior, uno sigue preguntándose por qué no se libran las organizaciones de estos peculiares directivos: ¿quizá porque la propia cultura —o arquitectura del poder— de la organización los genera como efecto secundario? Por otra parte, insistiría en lo del clima de mediocridad militante que suele generar el narcisismo como autoprotección: alguien que presentara ideas brillantes o innovadoras sería rápidamente detectado, y se vería sutilmente inmovilizado, neutralizado. El narcisista no puede tolerar más brillos que los que él quiere generar; no puede celebrar éxitos que no sean suyos; tiene que ser el mejor, incluso cuando juega al tenis o al mus; y necesita, en suma, un entorno mediocre.

También destacaríamos la quiebra del espíritu de comunidad; pero todo, en general, sugiere malos presagios. Adicionalmente, en su afán de notoriedad, este directivo puede servirse de su puesto para formar parte de clubes, asociaciones y otras iniciativas en que nutra su hambriento ego (naturalmente y aunque no haga falta decirlo, el hecho de participar en iniciativas diversas, incluso con cierto protagonismo, no implica narcisismo). El eco que en esos foros encuentra el narcisista, puede estar más vinculado a su contribución material que a la intelectual, porque en seguida se delata, y no sólo se delata a sí mismo sino que puede desacreditar a la empresa que representa. Cabe insistir en que estamos ante una conducta trastornada que se produce en diferentes grados —también en grado leve—, pero el hecho es que entre sus síntomas figuran la falsedad, la arrogancia, el juicio temerario y la jactancia, todos muy visibles y sospechosos; es capaz de alardear incluso de logros futuros (que casi nunca llegan).

Para un colaborador próximo, hacer llevadera la situación depende de a qué extremos lleve el jefe narcisista su relación con los subordinados y especialmente con él; pero, sobre todo, del grado de poder que en esta relación exhibe. Puede premiar la sumisión con buenas subidas de sueldo, pero también puede aplicar castigos psicológicos y económicos a quienes no se sometan. Estas cosas se pueden hacer, y se hacen a veces, como mero abuso de poder al margen del narcisismo, pero ciertamente este trastorno las propicia.

¿Cómo convivir con un jefe narcisista?

Como ante un ejecutivo neurótico o corrupto, también ante un narcisista y según el grado del trastorno, el nivel jerárquico que ocupa y otras circunstancias, caben varias respuestas: llevarlo con resignación, adularle y ganarse sus favores... y, si el caso es especialmente pernicioso, largarse, quedarse hasta poco antes de que se hunda el barco, o hundirse con el mismo. Pero no hay que descartar que la empresa haya conseguido situarse en aguas y vientos favorables, y continúe su trayectoria apaciblemente. Pensando en que, quizá porque no encontremos alternativa a considerar, vamos a convivir con un directivo claramente narcisista, ¿qué podemos hacer? Si, en situación de gravedad y por muy profesional o disciplinado que se sea, uno carece del estómago adecuado, parece natural que se despliegue alguna estrategia de supervivencia. Quizá, al respecto, podamos convenir algunas recomendaciones de utilidad.

Antes de hacerlo y aunque el lector se preguntará quién estaba más trastornado, déjenme recordar un detalle personal. Recuerdo que cuando mi jefe narcisista se acercaba a mi zona de trabajo, y aunque no se dirigiera a mí, yo me ponía inmediatamente de pie; noté que volvía la cabeza al irse, para comprobar si también coincidía su marcha con que yo me volviera a sentar. En la misma intención, cuando él me llamaba a su despacho, yo cogía mi chaqueta del respaldo de la silla, iba deprisa a su despacho, me paraba en la puerta y, ante sus ojos, me ponía apresuradamente la chaqueta antes de entrar y me colocaba el nudo de la corbata. Siendo yo más joven, estas cosas me divertían, pero él nunca me dijo que dejara de hacer tonterías. Puedo estar equivocado, pero sigo creyendo que no se daba cuenta de que le estaba tomando el pelo, y confieso mi irreverencia mientras lo recuerdo con cierto sinsabor. Desde luego, puede que mi jefe me dejara simplemente hacer, atribuyéndome, quizá con fundamento, algún desorden mental hoy aparentemente superado (ya no me divierto con esas cosas).

Bien pues, en torno al narcisista hay ciertamente quienes optan por sumarse a la corte de aduladores y pleasers, en espera de contrapartidas; puede reconocerse también a los políticamente correctos, que consideran que deben ser leales al jefe, sea lo que sea y haga lo que haga; asimismo, puede haber quienes mantengan su independencia, guarden distancia y asuman los riesgos. Si Ud. rechaza el ambiente tóxico producido por la conducta del narcisista pero, mientras aparece una alternativa profesional idónea, opta por sobrevivir lo más dignamente posible, conservando algo de su integridad e independencia moral, aquí van algunas sugerencias recogidas:

  1. Evite formular críticas o limítelas mucho en fondo y forma.
  2. Esté atento a posibles trabajos-trampa que se le encarguen.
  3. Prevéngase de reproches o acusaciones inmerecidas.
  4. Realice su trabajo, si le gusta, con cierta disimulada autotelia.
  5. Respire aire fresco (o sea, procure ampliar su horizonte) de vez en cuando.
  6. Cultive apoyos a su alrededor.
  7. Recele de los elogios internos que reciba.
  8. Practique el aprendizaje permanente.
  9. No alardee de sus conocimientos aunque tampoco los inhiba.
  10. Evite exhibir su alejamiento emocional del jefe y su corte.
  11. Haga poco ruido, pero vaya ganándose respeto profesional.
  12. Inteligentemente, impida que se apropien de sus méritos.
  13. Desarrolle su autodominio.
  14. No prolongue demasiado una situación personal asfixiante.

Básicamente, se trata de prevenir animadversiones y también de preparar defensas por si aquéllas llegaran. Pero ya ve: usted, persona de cierta consistencia moral, va a tener que dedicar una parte de ese recurso limitado que es la atención, para prevenir y combatir el posible hostigamiento de un jefe narcisista ante un colaborador no sometido. Ahora le voy a proponer un breve examen de conciencia por si quiere asegurarse de no ser usted mismo narcisista.

¿Es usted narcisista?

Se lo pregunto porque, si lo fuera, probablemente no sería consciente de ello. Si ha leído este artículo relajado, sin inquietud interior, sin darse por aludido, seguramente Ud. no lo es; pero si se ha sentido algo incómodo leyendo, entonces empiece a sospechar de sí mismo. Mi intención era inquietar a los posibles narcisistas, en su propio beneficio y por mi reconocida irreverencia. Si es el caso, busque feedback fiable y reflexione; y si lo prefiere, cumplimente el siguiente pequeño cuestionario y consulte luego el oráculo. Lo he confeccionado inspirándome en las creencias del narcisista, tal como las formula el autor en el importante libro a que me he referido.

Ya sabe: esto es para sospechosos de narcisismo. Otórguese de 0 a 4 puntos, en la medida en que cada una de las propuestas siguientes le identifique:

  1. Mis colaboradores están a mi servicio.
  2. A mí no me obligan las reglas.
  3. Soy imprescindible.
  4. Reúno méritos extraordinarios.
  5. Tengo gran visión de futuro.
  6. Yo no me equivoco.
  7. Todos me lo deben todo.
  8. Puedo esperar grandes cosas de mí mismo.
  9. Soy extraordinariamente inteligente.
  10. Soy objeto de gran envidia.

 

Usted ha debido obtener cero puntos o apenas unos pocos, y por lo tanto está lejos de ser considerado narcisista; pero si, respondiendo con toda la sinceridad de que es capaz, hubiera obtenido más de 20 puntos, yo también sospecharía de Ud. Y si hubiera obtenido más de 30, necesitaría ya tratamiento urgente, y debería, quizá, buscar ayuda. Puede empezar con un buen coach, sin descartar al psicoanalista; aunque lo mejor es prevenir.

Autoconocimiento, para prevenir

Cuando Warren Bennis preguntaba a los directivos cómo cultivaban su autoconocimiento, éstos a menudo le respondían que les ayudaba mucho el feedback procedente de buenas fuentes. Como se sabe, Bennis es quizá el mayor experto en liderazgo de las organizaciones, y sabe bien que los mejores directivos procuran rodearse de personas inteligentes y honestas, capaces de ofrecerles valioso feedback y ayuda en la toma de decisiones. Lee Iacocca llegaba incluso a estimular el feedback en quienes él denominaba algo así como “la oposición”. Y es que el feedback es, como dijo Rick Tate, “the breakfast of champions”. Sólo a los no campeones puede resultar indigesto un buen desayuno, es decir, un feedback enriquecedor y correctamente formulado. El autoconocimiento es bueno para todo y, desde luego, para prevenir el narcisismo.

Los mejores directivos no sólo ingieren bien el feedback: también lo digieren bien. Modifican, en su caso, sus opiniones, decisiones o conductas, y además reflexionan y enriquecen sus modelos mentales para el futuro. Identifican pronto sus buenas fuentes y las frecuentan. Y no solo acuden a estas fuentes; en realidad, generan un clima funcional en que todos sus colaboradores pueden dirigirse a ellos cuando lo deseen. Ni tienen miedo ni generan miedo: son directivos modernos y se manejan en climas de confianza. Pero insistamos en la digestión: a veces lleva tiempo, pero es importante hacerla bien. El pensamiento reflexivo es un ejercicio ciertamente saludable. Se diría que, durante la lentificación de pensamientos característica de la reflexión experta, discutimos con nosotros mismos, revisamos nuestros razonamientos, cuestionamos nuestra actuación, descubrimos nuevas conexiones, tomamos conciencia de nuestras rutinas defensivas, observamos nuestras actitudes y percibimos áreas de mejora. La reflexión se activa de distintas maneras pero, sin duda, un valioso feedback es una de ellas; y regularmente practicada, previene el trastorno que nos ocupa.

Coaching, para desactivar

Hay que recordar que cada individuo percibe las realidades a su manera. Por una parte, el cerebro tiende a rellenar huecos a su albedrío, cuando le falta algún dato; por otra, la educación, las creencias, el ideario, las experiencias, nos hacen ver las cosas de modo muy particular; y aún mas: los intereses, los deseos, las inquietudes, también distorsionan las realidades. O sea, tanto lo heredado, como lo aprendido y lo elegido, contribuyen a distorsionar las realidades, incluyendo la propia: de natural nos conocemos poco a nosotros mismos, pero afectados por el trastorno de que hablamos, menos. Con muchos filtros percibimos el mundo exterior, pero con muchos más el interior.

Hay que llegar muy dentro de nosotros mismos para conocernos mejor; hay que cuestionar muchos supuestos y no sabemos hacerlo solos. Aquí sugiero al lector la ayuda de un coach, porque me ha parecido advertir grandes cambios en personas que han experimentado el método. Conocí personas que, siempre desde mi defectuosa óptica, parecían cultivar en exceso su ego, y que, tras un proceso de coaching, presentan hoy maneras nada sospechosas. No sé que habrá en los fondos, pero en las formas he visto cambios radicales, y eso me ha animado a redactar estos párrafos. Desde luego, se precisa un buen coach y una cierta disposición del individuo: eso me parece. También ocurre seguramente que, como estará pensando el lector, con la madurez nos vamos conociendo algo mejor…, pero a veces es preciso acelerar esta maduración con ayuda de un experto.

Mensaje final

Hay que decir finalmente que cada persona es muy compleja y no cabe en un adjetivo; somos tanto más complejos cuanto más desarrollados personal y profesionalmente. O sea, en general hemos de usar numerosos adjetivos positivos y negativos para describir a cada individuo. Del narcisismo no sólo hemos dicho aquí que se trate de una perversión: también que es un trastorno: como una especie de deformación profesional a evitar en los directivos... Opino que puede haber trabajadores y directivos que resulten tan perniciosos, o más, que los narcisistas, pero éstos lo son en buena medida; no obstante, estoy por confesar que quizá me empezó a interesar el narcisismo por indecoroso. Además, no descarto haber pecado en mi juventud, al menos venialmente.

Creo que merece la pena reflexionar sobre los trastornos o desviaciones frecuentes en directivos y trabajadores, porque nuestro rendimiento no depende sólo de nuestra preparación y nuestra voluntad (elementos competenciales y volitivos). Quizá, más allá de hablar de las inteligencias individuales y colectivas de las organizaciones, habría que hablar de la salud, también individual y colectiva, con más frecuencia. Me parecía en verdad oportuno contribuir a la reflexión sobre el fenómeno narcisista. Gracias a quienes hayan llegado hasta aquí, asintiendo, disintiendo, o con reservas, y aprovecho para felicitarlos si cultivan ustedes bien su autoconocimiento para la mejora, y lo ven cultivar en su entorno.