EFECTIVIDAD, SÍ; SATISFACCIÓN PROFESIONAL, TAMBIÉN

José Enebral Fernández

Alta Capacidad

 

Todos podemos mejorar nuestras competencias para ser más efectivos en nuestro trabajo, aunque no siempre quepa vincular los malos resultados con la incompetencia. Sin dejar de avanzar en el desarrollo permanente, hemos de atender a la neutralización de posibles barreras endógenas y exógenas a la efectividad. En efecto y a veces, nos sentimos mentalmente bloqueados o fatigados, desconcertados por la anomia ambiental, debilitados por emociones negativas, víctimas de la atención dispersa, e incluso afectados por trastornos de personalidad… Todo ello limita nuestra efectividad, y también nuestra calidad de vida.

En nuestro desarrollo y sin duda, todos podemos avanzar en aspectos como el conocimiento o la inteligencia emocional, pero también en otros como la proactividad o el control de la atención, y aun en el área de fortalezas morales o espirituales. Hay desde luego que hacerlo, si además de la necesaria —inexcusable— eficacia, perseguimos una mejor calidad de vida en el trabajo. Sabemos que la fatiga nos detiene, que la tensión nos bloquea (incluso la memoria), que el culto al ego nos limita (porque mantiene ocupada una parte de nuestra atención), que la entropía psíquica (desorden interno) nos lleva a dar palos de ciego y restar en vez de sumar, que el miedo nos inhibe, que la presunción de infalibilidad nos lleva de cabeza al error, que nuestros modelos mentales chocan con las nuevas realidades...; de modo que, o damos mayor amplitud al concepto de competencia, o hay que preguntarse qué más hace falta en nosotros para asegurar la eficacia individual y colectiva —el éxito— sin perjuicio, y aun en beneficio, de la también deseable satisfacción profesional.

En efecto, caemos —en ocasiones parece que irreversiblemente— en el vicioso círculo de las emociones negativas, la fatiga psíquica, la tensión nerviosa y los trastornos de conducta, mientras, no tan lejos de nuestro alcance, hay otro —éste virtuoso— en que la realización y la satisfacción por el logro individual y colectivo, nutren la motivación intrínseca y el propio rendimiento. ¿Cómo acabar con el arquetipo vicioso y entrar en el círculo virtuoso, más saludable y constructivo? O, dicho de otro modo, ¿cómo reducir emociones negativas e incrementar las positivas? Podemos ingerir ansiolíticos, llamar a un buen coach, cambiar de aires...; pero antes, o a la vez, debemos hacer un esfuerzo individual de autoconocimiento y autocomprensión. Si ya fuéramos aceptablemente efectivos, podríamos reflexionar sobre nuestra calidad de vida y sobre la contribución a la del entorno. Todo ello podría llevarnos a una rentable reingeniería de nosotros mismos.

Reflexionemos

La reflexión no parece un ejercicio frecuente, pero debemos practicarla en beneficio del autoconocimiento y para cuestionar nuestros supuestos, aproximarnos a las realidades y alinearnos con un propósito estimulante. Un supuesto equivocado nos incapacita, nos bloquea, nos ata, aunque no seamos muy conscientes de ello. Naturalmente, no estamos siempre equivocados, pero sí podemos decir que nuestra visión de la realidad es habitualmente incompleta, parcial, y que a veces confundimos las metas. Durante la meditación o reflexión podemos tomar conciencia de ello, si conseguimos lentificar las inferencias y ampliar el horizonte; se diría que, mediante la reflexión autocrítica, discutimos con nosotros mismos, nos cuestionamos la actuación y las metas, revisamos nuestros razonamientos, descubrimos nuevas conexiones, tomamos conciencia de nuestras rutinas defensivas, observamos nuestras actitudes y percibimos áreas de mejora en nuestro perfectible perfil. Reflexionemos sobre lo que nos proponemos, y fijemos opciones.

Ciertamente venimos postulando el aprendizaje y desarrollo permanente, y se trata, sin duda, de un mantra incuestionable en al ámbito profesional. Pero, como sugeríamos, no siempre hay incompetencia tras el hecho de que las cosas vayan mal: una empresa puede quebrar su buena trayectoria por una desafortunada decisión estratégica —o por otras muchas razones—, aunque se practique el aprendizaje permanente. Desde luego, hay que acertar con los conocimientos, habilidades, actitudes o hábitos que hemos de ir incorporando a nuestro perfil, pero también, a la vez, debemos deshacernos de nuestros defectos (y excesos), revisar nuestros modelos mentales, tomar conciencia de nuestros sesgos, atender a la sinergia colectiva, perseguir metas compartidas, profundizar en los mecanismos de nuestras decisiones, dejar espacio a la intuición genuina.

Aunque suene digresivo, recuerdo cuando, al final de los 80, me enviaron a un seminario sobre Dirección por Objetivos en régimen residencial, durante una semana. A mí me convenció aquello, pero cuando, al lunes siguiente, volví a la oficina, experimenté renovados desacuerdos con mi jefe algo neurótico, y finalmente tuve que olvidar buena parte de lo escuchado en el seminario. Yo mismo me hice más neurótico, crítico y whistleblower. El lector tendrá otras experiencias, pero querría subrayar que no basta con aprender continuamente; al menos, no basta con hacerlo de forma individual: ha de hacerse colectivamente, y sin que la Alta Dirección se considere excluida de la necesidad. Se trata, en efecto, de generar resultados colectivos.

Prolongando unas líneas más la digresión, todavía hoy muchos directivos intermedios ven a sus colaboradores como tales (ayudantes, extensión de sí mismos...) y no tanto como profesionales capaces de actuar con autonomía tras objetivos formulados. En beneficio de la efectividad individual y colectiva, y de la satisfacción profesional, quizá habría que revisar la compatibilidad, en cada caso, de perseguir profesionalmente objetivos y dedicarse, a la vez, a los recados del jefe; hay que resolver, en efecto, cada caso particular.

Efectividad y satisfacción

Déjenme repetirlo. Nuestra inexcusable eficacia se viene a menudo cobrando importantes dosis de calidad de vida, en forma de emociones negativas, fatiga física y psíquica, y también tensión nerviosa visible o subyacente, que además salpican la vida familiar; estos elementos —emociones negativas, fatiga, tensión, trastornos— figuran entre los que, en mayor medida, obstaculizan la eficacia o rendimiento del personal directivo. Metidos en este círculo vicioso, cada vez tenemos que aplicar mayor esfuerzo, pero el desorden de la conciencia nos lleva a peores resultados: como se sabe, este arquetipo resulta frecuente dentro y fuera de la empresa. Cabe empero prevenir, y llegado el caso romper, esta especie de maleficio, y generar otro círculo —el virtuoso—, en que la realización y la satisfacción por el logro nutran la motivación intrínseca y el propio rendimiento. Elevado rendimiento y cierto autotélico (vocacional) disfrute del desempeño profesional pueden ir de la mano, aunque ello nos obligue a modelar creencias y actitudes, practicar la reflexión sistémica, cultivar nuevos valores y fortalecer el autodominio.

Si algún día escribiéramos nuestras memorias, quizá veríamos que la vida era lo que nos había estado pasando mientras nuestros pensamientos o sentimientos apuntaban a otro sitio; pero el hecho es que en cada momento somos todo lo felices que nuestros pensamientos y sentimientos nos permiten. Lo que tenemos en la conciencia —su armonía o entropía— es lo que marca nuestro bienestar o malestar; pero, a la vez, lo que tenemos en la conciencia depende de adónde dirijamos nuestra atención. Así las cosas, parece que si gobernamos la atención, tenemos buena parte de la batalla ganada. La cosa es, en efecto, algo más compleja, pero hemos de reflexionar más sobre la atención, como sobre la intención o la intuición.

Hay que insistir en estas últimas ideas. Antes del desarrollo de nuestra conciencia reflexiva, el ser humano, como los demás seres, gozaba de una cierta relativa tranquilidad, desde luego perturbada por el peligro, el dolor, el hambre y el deseo sexual. Pero hay que decir que nuestro desarrollo cerebral dio paso a las formas de entropía psíquica que hoy nos causan tanta desazón: la frustración, la culpa, la soledad, la adversidad, la desconfianza, la envidia, el desafío, la indignación, las opciones, la vergüenza, el odio... e incluso el amor. Esta evolución de la conciencia dio también lugar a los roles y las especializaciones, al desarrollo de habilidades y, en definitiva, a la complejidad del ser humano. Podría pensarse que la misma —la complejidad— dificulta el logro de la felicidad, pero también ha generado recursos para propiciarla y, en cualquier caso, no hay regresión posible.

Hay entonces que encontrar el medio de mitigar o neutralizar las desazones. Parece que la forma de poner orden —es decir, de crear armonía en la conciencia— pasa por establecer un fin, una gran meta, un afán, un sentido, una dirección. Los psicólogos hablan del “afán propio”, o del “tema vital”, para referirse a lo que una persona desea hacer por encima de todo, y los medios que para ello emplea. En la literatura del management se habla de designio particular, de purpose. Las personas que poseen un afán de esta naturaleza pueden dar significado a todo lo que les sucede: será positivo si les acerca a su meta, o negativo si les aleja; para las personas que carecen de un afán trascendente, resulta más difícil interpretar los sucesos. Dicho de otro modo: “Cuando la energía psíquica de una persona se pone al servicio de su tema vital, la conciencia logra armonía”. Así lo dice el prestigioso profesor americano de origen húngaro Mihaly Csikszentmihalyi.

Hemos visto que la presencia de metas tiende a reducir el desorden de la conciencia porque orienta los esfuerzos; así es, en efecto, salvo que la meta elegida (o, en alguna medida, inducida) genere constante frustración. Sería mejor hablar de metas negentrópicas, es decir, de metas alcanzables y saludables, que contribuyan al bienestar social. Por ahí parece caminar la vocación religiosa, pero también cabe hablar de la vocación profesional, social o política. Nos dice Robert K. Cooper: “El designio es la brújula interior de nuestra vida y nuestro trabajo”. Si nuestro propósito en la vida sintoniza con los objetivos y estrategias de nuestra empresa, estamos más cerca de la efectividad y la satisfacción perseguidas. Para los directivos, el purpose es fundamental, y, si no lo tienen muy definido, deberían adoptar uno que entronque en la visión o misión de la empresa a que contribuyen. Piensen en el barrendero: según se mire, su misión es barrer o, más enriquecedoramente, mantener limpia la ciudad. O en el médico: recetar fármacos, o velar por la salud y el bienestar de sus pacientes.

La idea de empresario o directivo autotélico apuntaría a metas de contribución social, como neumáticos sin pinchazos, casas sin goteras, alimentos más sabrosos, electrodomésticos de bajo consumo, remedios para enfermedades, vinos singulares, tejidos sin arrugas, etc.; pero también hay más exotélicos empresarios y directivos que, cualquiera que sea la actividad de la empresa, se centran en las ventas y beneficios, la exportación, las alianzas, la resonancia en los medios, o la reducción de plantillas. En principio, relacionaríamos más la satisfacción con la autotelia profesional —con el disfrute relacionado con la actividad de la empresa—, pero el lector puede verlo de otro modo. Concretamente, hay por ejemplo bodegueros orgullosos de sus caldos, que seguramente son mayoría, pero también hay empresarios vinícolas que siempre hablan de su actividad exportadora, del ebitda, de las inversiones, del marketing, etc.

El directivo autotélico

Admitido el adjetivo, vayamos ya a los rasgos que definen el perfil del individuo autotélico; resultará seguramente sencillo convenir en la necesidad y oportunidad de los siguientes rasgos intelectuales, emocionales y espirituales. El directivo autotélico:

  1. Vive el aquí y ahora, sin perder perspectiva.
  2. Concilia la efectividad y la calidad de vida.
  3. Cree en lo que hace y en las metas que persigue.
  4. Es socialmente responsable.
  5. Aprende y se desarrolla continuamente.
  6. Saborea los logros sin incurrir en complacencia.
  7. Gestiona debidamente su atención y su intención.
  8. Cultiva las emociones positivas.
  9. Muestra buen humor y confianza en sí mismo.
  10. Se mueve por el principio ganar-ganar.
  11. Asume retos y su motivación es intrínseca.
  12. Es empático y sinérgico en su área de influencia.
  13. Aprovecha la intuición y la concilia con la razón.
  14. Cultiva el orden y la paz en su conciencia.
  15. Es un pensador reflexivo, crítico y creativo.

Podría pensarse que, para etiquetar al directivo de nuestros días, ya venimos utilizando la palabra “líder”. Aunque hacemos diferentes lecturas de este concepto, el liderazgo constituye básicamente un estilo de ejercer la dirección de personas, y cada organización lo termina de definir de acuerdo con su cultura y sus realidades; apunta, sobre todo, a relaciones interpersonales con los colaboradores o seguidores. En cambio, la idea de directivo o profesional autotélico apunta especialmente a lo intrapersonal, a las relaciones con nosotros mismos, a nuestro modo íntimo de actuar y de percibir las cosas. Un líder puede encajar, o no, en el perfil autotélico, y un individuo autotélico puede encajar, o no, en el perfil del líder.

Atención a la atención

Hay que hablar algo más de la atención; de si prestamos mayor atención a lo positivo o a lo negativo, a esto o a aquello, a nosotros mismos o a los demás... Podemos estar seguros de que si las metas elegidas facilitan la deseada armonía en la conciencia, todo irá mejor. Hay personas que concentran su atención, y hay otras que la dispersan; quizá estas últimas carecen de un propósito, de un designio... También puede decirse que unas personas tienen tendencia a fijar su atención en las cosas positivas y otras en las negativas; que unas personas atienden a detalles o matices que resultan inapreciables para otras; que unas personas distinguen mejor que otras a la hora de atender a lo importante e identificar lo superfluo. Recordemos, por cierto, que la atención, especie de energía psíquica, es un recurso limitado, y que la personalidad va cambiando y podemos, en alguna medida, acelerar la madurez mental y el dominio de nosotros mismos.

Como la atención determina lo que aparece en nuestra conciencia  —y así, los optimistas son más felices que los pesimistas—, cabe recordar que la satisfacción en el trabajo depende también de la propia persona y, concretamente, de cómo maneja su atención y ordena su conciencia. Y ya lo habíamos sugerido: concentrarse en la tarea y, llegado el caso, aislarse mentalmente de entornos desapacibles puede resultar muy recomendable; todo esto bien entendido, y sin perder la sinergia tras los objetivos colectivos, fundamental en las organizaciones.

La calidad de vida en el trabajo —dejando a un lado parámetros quizá más utilizados como el horario, las relaciones interpersonales o el entorno físico— pasa por poner mayor atención en la tarea cotidiana, y disfrutar de ella como si la hubiéramos elegido por vocación (ojalá haya sido así), y no tanto por hacer carrera, o simplemente ganar dinero. En el caso de los directivos, el enfoque a la tarea y a los colaboradores sonará perturbador, porque lo que las empresas postulan es ciertamente la orientación a resultados y la consecución de objetivos; pero, sin perder la perspectiva, hemos de vivir el presente: si no, difícilmente llegará el futuro. El ya citado psicólogo americano de origen húngaro nos dice, hablando de la calidad de vida: “El problema aparece cuando las personas se obsesionan tanto en lo que quieren conseguir, que ya no obtienen placer con el presente. Cuando esto sucede, pierden su oportunidad de ser felices”.

Pero, si en nuestro ejercicio profesional hacemos el esfuerzo de vivir suficientemente el aquí y ahora, el mismo autor nos hace advertir que podemos disfrutar de la actividad y aun entrar en estados de elevada concentración y satisfacción, e igualmente elevado rendimiento. Así ocurre y parece que es más frecuente, cuando la tarea, poniendo a prueba nuestra capacidad, nos estimula suficientemente; entonces, concentrados, perdemos la noción del entorno y del paso del tiempo, y deseamos no ser interrumpidos: es el estado de flujo o fluidez.

El complejo funcionamiento de las organizaciones demanda a menudo tareas rutinarias o burocráticas que no nos gustan, y la vida empresarial incluye asimismo decisiones y momentos ingratos; pero propiciemos también momentos de concentración, de negentropía, porque funden el alto rendimiento con el disfrute. En definitiva, podríamos estar muy a gusto escribiendo un informe, visitando a un cliente, resolviendo un problema, asignando tareas, preparando un catálogo o una oferta, pronunciando una conferencia, instalando equipos electrónicos, buscando información en Internet, diseñando un programa o adquiriendo nuevos conocimientos. Pero tendríamos que estar concentrados en la tarea. Estos estados de fluidez, estudiados por Csikszentmihalyi, se caracterizan por lo siguiente:

  1. Se producen cuando encaramos desafíos que podemos asumir.
  2. Estamos absolutamente concentrados en la actividad.
  3. Hay metas claras que conseguir, y las conseguimos.
  4. La actividad nos procura realimentación inmediata.
  5. Nos parece que estamos superando el reto con sorprendente facilidad.
  6. Nos despreocupamos de los riesgos o peligros que la actividad conlleva.
  7. Perdemos la noción de nosotros mismos.
  8. El sentido de la duración del tiempo se altera.
  9. La actividad viene a constituir un fin en sí misma: se hace autotélica.
  10. Sentimos cierta íntima euforia de triunfo.

¿Se identifican a sí mismos con estos estados de concentración y disfrute profesional, o, por el contrario, son víctimas frecuentes de las interrupciones, la ansiedad, la confusión, el obstruccionismo, el politiqueo, la rutina, el temor…?

Las barreras u obstáculos endógenos de la efectividad

No sólo hemos de proveernos de catalizadores del éxito, sino que también hemos de neutralizar nuestras barreras endógenas (aparte de posibles exógenas), de cara a la obtención de buenos, exitosos, resultados. Para el caso de directivos y ejecutivos, al igual que identificamos las competencias, cabría efectivamente identificar las barreras. A primera vista, se ven obstáculos tan fatales como tristemente frecuentes, aunque ahora destaquemos sólo unos pocos, a modo de anticompetencias. Hay más, pero vayamos viendo:

  1. El excesivo culto al ego.
  2. La presunción de infalibilidad.
  3. La codicia de dinero o poder.
  4. El imperio de la autoridad sobre la racionalidad.
  5. El aferramiento a errores estratégicos o tácticos.
  6. La adulteración de las metas.
  7. La desconexión con la realidad interior y exterior.

Quizá la improvisación me haya llevado a sugerir lo mismo con distintas palabras, pero hay ciertamente más cosas que nublan la vista del directivo o del ejecutivo; yo mismo digo, por ejemplo, que lo peor que le puede pasar a un joven directivo es tener un gran éxito demasiado pronto. Pero, aunque no incurramos en estos y otros pecados capitales (muchos más de siete), hay que admitir que la usual carga de tensión nerviosa, fatiga psíquica, entropía ambiental, frustración y emociones negativas, reduce nuestras capacidades, dispersa nuestra atención, y amarga nuestra vida… en no pocas empresas. Interesante el libro La inteligencia fracasada, de José Antonio Marina, que viene a subrayar numerosos hiatos existentes entre la inteligencia y el éxito perseguido.

O sea que, aun siendo aparentemente competentes, podemos ver malograda nuestra aspiración o expectativa de éxito, porque nos haya cegado la codicia o la vanidad, fallado la intuición, vencido la fatiga o la pereza, detenido la complacencia, desviado una falsa inferencia, bloqueado la falta de confianza, distraído la atención mal enfocada, abatido la adversidad o confundido la indefinición de metas y medios, entre otros factores desbaratadores.

Cómo propiciar el disfrute

Ya hemos sugerido que, resueltas algunas necesidades incuestionables, la satisfacción profesional más íntima pasa por haber elegido en conformidad con la vocación, por desarrollar un trabajo que nos haga disfrutar, por saborear cada momento de logro sin incurrir en la complacencia. Pasa también por ponernos metas próximas y alcanzables, lejos de delirios de futuro. Pasa por conocernos a nosotros mismos y conocer a los demás. Pasa por la sintonía entre nuestras capacidades y nuestras metas. Pasa por el optimismo realista, la paz interior y la experiencia de flujo. Martin Seligman, padre del Positive Psychology Movement, nos da su receta para incrementar la satisfacción profesional:

  1. Identifique sus fortalezas de carácter (afán de aprender, mentalidad abierta, originalidad, perspectiva, integridad, espíritu de equipo, autocontrol, etc.) más características.
  2. Escoja un trabajo que, acorde con su preparación, le permita poner en práctica habitualmente sus fortalezas personales.
  3. En caso necesario y posible, reoriente su trabajo actual para dar mayor uso a sus fortalezas.
  4. Seleccione colaboradores cuyas fortalezas características estén en consonancia con el trabajo a desempeñar.

En definitiva, así como Covey nos habla de buenos hábitos, Goleman de competencias emocionales o Senge de sus disciplinas, Martin Seligman destaca importantes fortalezas personales (ingenio, perspectiva, perseverancia, objetividad, prudencia, sentido del humor, humildad, etc.) con la idea de que nuestra actividad profesional esté alineada con aquéllas que más presencia tienen en nuestro perfil.

Concluyo

La fenomenología de la atención parece casi tan compleja como la bioquímica de fondo, pero quiero sugerir al lector que mejore, en lo posible, su autotelia profesional y su calidad de vida, comenzando por una etapa de sensibilización. Si lo cree necesario, acuda a un buen coach, pero, sobre todo, tome conciencia, si no lo había hecho, de que tenemos el imperativo moral de ser felices y hacer felices a las personas de nuestro entorno. La eficacia profesional es inexcusable, pero la felicidad no puede ser preterida. Además, ya sabe que forman un sólido paquete, si apostamos por el círculo virtuoso. En la medida de su responsabilidad, haga de su empresa un catalizador adecuado. No dude, si la necesita, en pedir ayuda para ello: vale la pena.

Ya sabemos que la efectividad y la calidad de vida en cada organización dependen, en buena medida, de la Alta Dirección y sus decisiones; pero aceptemos que hay un espacio propio, quizá un área de influencia, en que podría emerger un microclima especial, mejor (o peor) que el clima general. Cada directivo y trabajador ha de cultivar más el autoconocimiento, ayudándose quizá del feedback, el pensamiento reflexivo o la contribución intuitiva, para evitar carencias, sesgos y trastornos que obstaculicen la consecución de los resultados perseguidos.

Además, no podemos olvidar en estos párrafos los cambios que, en las empresas, viene a introducir la nueva economía del conocimiento y la innovación. Nuevos perfiles de directivos y trabajadores se van consolidando, que parecen venir a subrayar la importancia, no sólo del conocimiento y la competencia profesional, sino también de la autotelia en el desempeño y del autoliderazgo. Si no sonara muy catequístico, diría, para terminar, que todos debemos ser profesionales proactivos y efectivos, vivir la plenitud que nos corresponde como seres humanos, y contribuir al bienestar de nuestro entorno próximo y de la sociedad que nos rodea.