TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS QUE FACILITAN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Pablo Martín Smircic. Licenciado en Psicología. Argentina.

Master en Recursos Humanos. EADA. Barcelona.

Postgrado en Gestión y Dirección de RR.HH. España.

Experiencia como Consultor y Responsable de RR.HH

Resumen: en este artículo quiero identificar todos los esfuerzos que realiza la compañía y los propios individuos para mejorar el desempeño actual o futuro mediante la transmisión de conocimientos, entrenamiento de actitudes y mejora de habilidades.

 

En el año 2001 me acerque de manera intensa al tema muy en auge de la Gestión del Conocimiento, eran tiempos donde la nueva economía o sea las empresas basadas en el conocimiento estaban en pleno enamoramiento con los inversores y la gestión del capital humano se hacía indispensable para el desarrollo de todos esos proyectos, algunos hablaban que sería otra moda pasajera y otros defendían que por fin se había puesto en el lugar que merecían a aquellos que generaban la riqueza.

Hoy en día entiendo que las posturas no son tan opuestas y que todas las empresas tanto las de la nueva o de la vieja economía han entendido el verdadero valor de las personas y eso se ve en el protagonismo y la profesionalización creciente de los departamentos de recursos humanos en todo tipo de organizaciones.

En el desarrollo de este artículo expondré algunas técnicas que aisladas quizás no se identifican que son herramientas útiles para gestionar y expandir el conocimiento, pero que vistas en conjunto y como parte de una estrategia empresarial aportan un gran valor en la gestión de este recurso que siempre ha estado ahí, aunque lo llamábamos de otra manera o minimizábamos su importancia.

En primer lugar me apoyaré en las ideas de James Jenks, que identifica para este fin, las siguientes herramientas:

  • Assesment: regular revisión de las necesidades de entrenamiento, evaluando fortalezas y debilidades.
  • Desarrollo de asignaciones, rotaciones de puestos o movimientos de un departamento a otro.
  • Desarrollo de proyectos o tareas en relación con su experiencia y capacidades especiales.
  • Desarrollar y tomar provecho de las relaciones públicas del gerente.
  • Cursos internos, originados en los programas de entrenamiento de la compañía.
  • Cursos externos: seminarios cortos “enlatados” o pre-armados en relación con las necesidades de la compañía.
  • Shadowing (seguimiento): entrenamiento en la tarea con la supervisión de un gerente más experimentado.
  • Auto desarrollo focalizado en áreas semejantes y directamente aplicables al trabajo.

Tutoría:

Están orientadas hacia perfeccionar las relaciones que se establecen entre empleados, a fin de que uno de los empleados, generalmente de rango superior o del mismo, pero más experimentado, hace el papel de asesor, modelador del comportamiento, facilitador de contactos y el apoyo en general.

Coaching

Esta figura del coach, entrenador, empieza a ser utilizado en algunas compañías para que asista a los altos directivos. Hoy en día es posible verlos en las reuniones de los líderes para hablar y trabajar sobre los conocimientos adquiridos y los temas a desarrollar.

El objetivo general es ayudar a los líderes que necesitan intensificar sus habilidades o mejorar en un sector específico.

Podemos definirlo como: un proceso de desarrollo planificado encaminado a descubrir y liberar potencial de aprendizaje de una persona o equipo, con el fin de mejorar resultados empresariales y la satisfacción personal.
Hay distintas categorías de coaching deejecutivos:

Feedback-coaching: su duración es entre uno y seis meses, el ejecutivo recibe feedback a través de un programa que le ayuda a capacitarse a  responder a necesidades concretas.

Coaching de pleno desarrollo: su duración es entre seis y doce meses, se establece entre el coach y el ejecutivo una relación más íntima y estrecha. Se recopila mucha información de la persona, entrevistando a distintas personas, directores, compañeros, colaboradores, y, en ocasiones, a clientes, proveedores y hasta miembros de la familia.

Una vez terminada la recopilación de los datos, el formador se reúne con el ejecutivo para analizar los resultados y elaborar un plan de desarrollo.
El entrenador trabaja hasta que el plan se ha ejecutado y este ha logrado mejorar el objetivo perseguido.

Coaching de tareas: este tipo de coaching propone dar a los ejecutivos conocimientos y habilidades en un área determinada, (marketing, finanzas, presentaciones en público, etc.)
Los formadores son expertos en una disciplina específica, y se reunirán las suficientes sesiones para asegurarse de que la persona ha adquirido los debidos conocimientos y habilidades de esa materia.

Debe destacarse que el coaching para ejecutivos debe en el resto de la estrategia para para desarrollar el conocimiento y que esta inversión no sea monopolizada por una persona.

Mentoring

Un mentor es una figura con cierta experiencia que ayuda a aprender, muestra caminos, acompaña. Es un facilitador de un proceso de descubrimiento y afirmación.

Siempre se trata de dos personas que pertenecen a la misma organización.

Nos dice, Chip Bell, consultor experto en mentoring, el mentor, al igual que su discípulo, ha de contar con cuatro rasgos claves para que la relación sea provechosa: humildad, curiosidad, confianza y capacidad de escucha.

Los pasos a seguir para una buena implementación de un programa son:
Primero, asegurarse de la vocación de las partes intervinientes; el tutor y la persona deben estar convencidos de las bondades de la tarea a desarrollar.

Segundo, esta actividad implica capacitación y entrenamiento, de la persona bajo tutoría, y también del tutor, ya que si nunca lo fue antes, deberá recibir alguna capacitación al respecto.

Esta práctica surge en los años ochenta, cuando muchas compañías abordan profundas regulaciones de plantilla, cambios estructurales, movilidad geográfica y funcional.

Ante este panorama las empresas quieren que valores como la lealtad, la confianza, la identificación con los objetivos de la empresa vuelvan a instalarse en el empleado.

Por eso intenta compartir con ellos los conocimientos, experiencias, criterios y decisiones a través de los programas de servicios de mentores.

Dichos programas buscan objetivos prioritarios como:

  • La formación de futuros directivos.
  • La mejora en las relaciones entre directivos y empleados.
  • La apertura de un canal de retroinformación desde niveles inferiores a superiores.
  • La gestión del conocimiento en la organización.

La relación se basa en el acuerdo de mantener contactos regulares durante un período de tiempo determinado. La relación no debe estar supeditada a una jerarquía directa entre los implicados. Tanto mentor como discípulo han de poder separarse el término del programa sin necesidad de continuarlo informalmente. Para ello, el discípulo debe tener claro desde el principio qué desea obtener de su mentor, comunicárselo y esforzarse por conseguirlo.
Una de las posibilidades que nos da esta política es la posibilidad de capturar el conocimiento tácito, donde los empleados mas veteranos pueden entrenar a aquellos con menos experiencia. Se piensa que los mejores líderes surgen de otros líderes que los han formado.

En lo relativo a la gestión del conocimiento, el mentor tiene el objetivo de explicar  sus conocimientos sobre dirección de personas y dirección y administración del negocio.

Pero el mentorizado a de encargarse de que el conocimiento “circule” a lo largo de la organización, para que el proceso se realimente a sí mismo y no halla que repetirlo continuamente.

Carrera autodirigida:
Las personas ya no trabajan toda la vida en una misma organización; por ello; sus carreras les pertenecen y deben hacer algo para dirigirlas.

En el esquema de años anteriores, cuando las empresas eran las únicas responsables del desarrollo de carrera de sus empleados, también eran responsables de mantener  su empleabilidad. En el esquema actual donde una persona cambia varias veces de empresa en el transcurso de su vida laboral, ella es responsable de los cambios que asume y, desde esta óptica, es responsable de su carrera.

Carrera Abierta o Job Posting:
En estos casos la empresa abre todas las posiciones y las personas se postulan para los puestos que quieren ocupar. Es una forma de canalizar el planteamiento de la propia carrera a partir a partir de una acción personal: explicitando que se desea participar de una búsqueda dentro del ámbito de la propia empresa.

Las empresas que aplican exitosamente esta herramienta, lo hacen primero en un ámbito de libertad de expresión, donde las personas pueden decir sin temor a las represalias que quieren cambiar de posición y crecer.
Otra clave es la información: se debe difundir transparentemente cuáles son las búsquedas internas y cuándo se decide salir al mercado.

Plan de Jóvenes Profesionales:
Es la selección de un grupo de personas que con un entrenamiento guiado desde el mismo programa serán en un futuro gerentes o personas claves en la organización.

Para que estos programas tengan éxito, es necesaria que la máxima conducción y los principales gerentes tengan claro el plan de carrera de estos jóvenes.

No sólo es factible aplicarlos en las grandes organizaciones, sino que todo aquel que piense en sus recursos humanos como el capital intelectual de su empresa y los considere estratégicos para su negocio, deberá tener en cuenta a los jóvenes para el futuro de su organización.

Los distintos programas para jóvenes:

  • Becas y pasantías: para estudiantes en la mitad de la carrera y hasta el 70%.
  • Trainees: para estudiantes universitarios con el 85% de las materias aprobadas y cursando el último año.
  • Programas de jóvenes graduados que ingresan a la organización en relación de dependencia.

Un aspecto clave de este proceso, es el reclutamiento a través de distintos canales:

  • Anuncios: se busca originalidad y transmitir la imagen y valores de la empresa. Se diferencian a los tradicionales de búsqueda.
  • Las Universidades: se realizan presentaciones con vídeos y se entrega material de la empresa.
  • Los referidos: los jóvenes de camadas anteriores presentan interesados.
  • Cuando el programa es conocido, se puede ingresar el currículo desde la página web de la empresa.

Las características y beneficios de estos programas en general son conocidas por lo que en los procesos de selección se debe trabajar con grandes grupos, que pueden pasar los mil candidatos.

Las etapas que conlleva el programa se inicia en la recepción y lectura del currículum vitae, luego se harán entrevistas grupales donde se expondrán las características del programa, evaluaciones grupales de potencial y de personalidad y assessment con participación de los futuros jefes.

Por lo tanto luego de pasar las pruebas iniciales al estar buscando futuros líderes, este número se reduce considerablemente y se ingresa a una fase del proceso más específica, donde en esta instancia individual:

  • Una entrevista profunda individual con Recursos Humanos.
  •  Entrevistas profundas con eventuales jefes, que pueden llegar a cinco.
  • Evaluaciones psicológicas.
  • Evaluaciones Técnicas, en algunos casos.
  • Evaluaciones de idiomas.
  • Entrevista final de contratación.

Las actividades más frecuentes en estos programas son:

  • Cursos al estilo tradicional.
  • Entrenamiento en el puesto de trabajo.
  • Talleres.
  • Tutorías.
  • Trabajos especiales (proyectos).

Duplicidad

Esta técnica descrita por Nonaka, sobre la gestión de la empresa creadora de conocimiento, consiste en establecer una organización que duplique procesos, proyectos, actividades operativas y responsabilidades directivas.

El principio fundamental de la estructura organizativa de las empresas japonesas es la duplicidad.
La duplicación es importante, porque estimula una comunicación y un dialogo mas frecuente. Esto genera un “terreno cognoscitivo común” entre los empleados, y de este modo, facilita la transmisión del conocimiento tácito.
Como los miembros de la organización comparten información solapada, pueden captar lo que los otros están intentando expresar. Esto permite extender el nuevo conocimiento explícito a toda la empresa, para que sea interiorizado por los demás empleados.

La lógica de la duplicidad se debe entender como un proceso de solape en donde las distintas divisiones funcionales trabajan conjuntamente mediante una división compartida de trabajo.

¿ Por qué asignar dos o más grupos de empleados para el proyecto de desarrollo del mismo producto?.
 Porque, cuando existe una responsabilidad compartida, la información se multiplica y se acelera la capacidad de la empresa para crear y poner en práctica los conceptos.

El libre acceso a toda la información de la empresa sirve para generar duplicidad.

La clave consiste en animar continuamente a los empleados a reexaminar todo aquello que consideran como hecho demostrado y seguro.

Rotación de personal

La rotación es otra manera de generar conocimiento y de incrementar el valor de los empleados a fin de que desarrollen nuevas habilidades y conocer la empresa desde múltiples perspectivas.

Estos programas son unos de los métodos más eficaces de transmitir conocimiento, debido que en muchas empresas, el conocimiento y la experiencia se encuentran sólo en algunas personas, por lo que los empleados que están en contacto diario con estos expertos se benefician en gran medida de sus capacidades y conocimientos, pero, sin embargo, su campo de influencia es bastante limitado, por lo que el hacho de trasladarlos a distintas partes de la empresa sirve para facilitar la transmisión de esa riqueza.

Colaboración y trabajo en equipo

Los equipos convierten frecuentemente el esfuerzo individual en éxitos extraordinarios. Estudios de equipos de alto rendimiento muestran que los grupos impulsan a menudo el talento individual hacia logros colectivos. Enfrentándose a fuertes demandas, los equipos resuelven los problemas mejor que los individuos aislados, además de transmitir conocimientos y un estilo de trabajo.

Tomar Prestado conocimientos

La idea consiste en invertir en proveedores externos que aportan ideas, nuevos marcos e instrumentos para fortalecer la organización. Consultores y subcontratistas, utilizados de modo eficaz, pueden compartir sus conocimientos, crear nuevos y planificar mejor incluso que aquellos que, por estar próximos al trabajo, no lo han conseguido.

Muchas empresas están aprendiendo a usar asesores, no a depender de ellos. Esta aproximación requiere adaptar, no adoptar, los modelos de los asesores, ya que cada empresa tiene su propio modo de aplicar esas ideas. El conocimiento debe transferirse a la organización cliente de modo que los asesores terminen haciéndose innecesarios debido a su propio trabajo.

La empresa debe desentrañar los métodos e instrumentos de los asesores de modo que sus empleados puedan reproducirlos y desplegarlos más tarde. Tomar prestado significa centrarse menos en proyectos y más en métodos de reestructuración con el concurso del asesor.

El uso acertado de un asesor significa “tomar prestado su conocimiento para hacerlo propio”, a diferencia de alquilarlo.

Desarrollo de líderes

Cuando una organización ha establecido cuáles son los rasgos de un buen líder conforme a su cultura organizativa y entorno profesional, es imprescindible que diseñe, implemente y oriente hacia sus propios fines el sistema de desarrollo de directivos.

Debemos tener en cuenta que en una organización que pretende ser transmisora de conocimiento, la responsabilidad más importante de un buen líder es desarrollar a otros líderes personalmente.

Debemos invertir en el personal existente para fortalecerlo y mejorarlo. Parte del aprendizaje se realiza en programas y centros de formación; mucho más se lleva a cabo en prácticas durante el trabajo. En ambos casos, los directivos cultivan su capital intelectual invirtiendo en un aprendizaje en el que se combina investigación con acción, las ideas nuevas sustituyen a las viejas  y la conducta cambia.

Una estrategia constructiva de capital intelectual funciona cuando los altos directivos se aseguran de que el desarrollo es algo más que una actividad académica, cuando la formación esta unida a resultados de empresa, no a simple teoría, cuando el aprendizaje es activo y cuando se aprende sistemáticamente de experiencias de trabajo.

Entrevista de desvinculación

En empresas donde la desvinculación se produce sin que medien hechos traumáticos o por la salida voluntaria del empleado, tenemos en esta instancia una potente oportunidad de recibir feedback directo de parte de alguien que sin estar limitado por su pertenencia a la estructura organizacional, puede dar información relevante de primera mano.

Algunos autores recomiendan dejar pasar un período de tiempo entre la salida y este tipo de entrevistas,  con el fin de lograr mayor objetividad, otros en cambio recomiendan realizarla en el plazo más breve.

Despedir

Siguiendo la idea de Dave Ulrich, pensamos que los directivos deben despedir a aquellos individuos que no rinden el mínimo requerido. A veces, individuos antes cualificados, pero que no han desarrollado nuevas habilidades, dejan de serlo para los nuevos métodos de trabajo. Otras veces son incapaces de cambiar, aprender y adaptarse.

Una empresa debe tener el valor de despedir sistemáticamente al porcentaje de más bajo rendimiento.
El personal debe conocer qué se espera de él; tanto los que dejan la empresa, como los que permanecen en ella deben saber por qué.

Quiero destacar desde mi experiencia que el conocimiento no es un bien que pueda ser manipulado directamente, por lo que he intentado resaltar aquellas técnicas que benefician a ambas partes, no se trata que como responsables de área logremos despojar a las personas de su bien más preciado, que es su saber hacer, lo que tratamos es crear un ambiente donde desde el encuentro y el intercambio las personas implicadas puedan ampliar y desarrollar esas competencias para cumplir los objetivos planteados por la empresa, pero sin olvidar que los medios le siguen perteneciendo.