SOLO SOMOS EL (la) JEFE … y es más que suficiente

Por: Prof. Manuel Calviño
Facultad de Psicología, Universidad de La Habana

 

Recuerden que solo somos el Jefe
Paco Piedras   

Tal y como aconsejan las normas de la “buena comunicación” (de las que no soy muy disciplinado cumplidor) comienzo con aclarar el encuadre de mi escrito. Hace algún tiempo registrando el posicionamiento de la Psicología frente al complicado concierto de la globalización, tropecé con una interesante idea: “Más que construir un mundo en el que todos podamos vivir bien, debemos dejar de construir uno en el que será imposible vivir” (Skinner B.F. 1989). Pues bien, parafraseando la sentencia anterior, hace rato me empeño en una tarea: “más que teorizar acerca de  un modo ideal de ser jefe, pensar en el modo en que podemos dejar de dar reanimación a un modo de ser jefe que evidencia muchas fisuras degenerativas”. Obviamente no voy a intentar abordarlo todo. No soy dictaminador de verdades. Prefiero definirme y posicionar mis intervenciones como incitadoras de reflexiones. Me concentraré en algunos aspectos a los que he denominado, para bien del placer asociado al pensamiento, sainetes por su incitación reflexiva emanada de situaciones humorísticas de las que circulan por las webs y los emails día tras día.

Debo decir también que durante catorce años fui jefe de un departamento docente, dos años jefe de una sección, y un año Vicedecano por sustitución funcional. Es mi más contundente experiencia de Dirección. He tenido la suerte de ser casi siempre y sobre todo subordinado. Incluso considerando a algunos jefes que he tenido y que no se los deseo a nadie, prefiero una y mil veces ser subordinado que ser Jefe. No puedo, ni quiero, decir cómo hay que hacer las cosas para ser un buen Jefe. Mi pretensión es un poco más humilde y modesta. En mi opinión más realista.

SAINETE PRIMERO LA MALA FAMA o nadie se salva del pie forzado.

“La fama es peligrosa: su peso es ligero al principio,
pero se vuelve cada vez más pesado y difícil de eludir”.
Esiodo

Un tipo volaba en globo, cuando de pronto se da cuenta que estaba perdido. Maniobra y desciende un poco. Entonces ve a un hombre en la calle y le grita:

-Disculpe, ¿podría usted ayudarme?. Prometí a un amigo que me encontraría con él a las dos, llevo media hora de retraso y no sé dónde estoy...
-Claro que puedo ayudarle. Usted se encuentra en un globo de aire caliente, flotando a unos 3 metros de altura entre los 40 y los 42 grados de latitud Norte, y entre los 58 y los 60 grados de longitud Oeste.
-¿Es Ud. informático?, pregunta el del globo.
-Si, señor, lo soy. ¿Cómo lo supo?
-Porque todo lo que Ud. me ha dicho es "técnicamente" correcto, pero "prácticamente" inútil. Aún no sé qué hacer con la información que me ha dado y continúo perdido.
-Y Ud. debe ser un jefe, ¿verdad...?, contesta el informático.
-En efecto, lo soy. Pero, ¿cómo lo supo?
-Muy fácil: no sabe ni dónde está, ni para dónde va... Hizo una promesa que no tiene ni idea de cómo cumplir... y espera que ahora otro le resuelva el problema... De hecho, está exactamente en la misma situación en que se hallaba antes de encontrarnos... pero ahora, por algún motivo, resulta que...la culpa es mía!.

Comprendo que corro un riesgo al comenzar mis sainetes con la mala fama. Quizás al acuñar la situación sobre la que quiero llamar la atención como “fama” dejo en manos  de la posibilidad pensar “no es la verdad”. Pero he aprendido que la fama incluso la más pendenciera y arbitraria casi siempre tiene algo de verdad. Y como “la verdad sólo se sabe justo en el momento en que nos enfrentamos a ella”, entonces cuento con su benevolencia y amabilidad para hablar de “la mala fama” de los jefes.

Desde muy temprano en nuestra infancia recibimos “la mala fama” de los jefes. Viene por los cuentos, los chistes, “los muñe", la televisión, el cine. Las películas están repletas de jefes incomprensivos, incapaces, dogmáticos, carentes de talento, mandones. En el “mundo mediático tradicional”  (soy de la época de Walt Disney) peor imagen que la de los jefes solo tienen las madrastras (Cenicienta, Blancanieves). El “Rey León” vino a sacar la cara por una historia fílmica de Reyes (jefes) tontos.

Esta historia social se inserta también en la personal familiar: lo que oímos decir a nuestros padres de sus jefes (a no ser que tengamos un padre jefe… y eso ya trae otros trastornos psicológicos). Desde los primeros pasos en la vida de una persona se van depositando asociaciones e imágenes de qué cosa es “un jefe”. Así se va construyendo su fama.

Cría fama y acuestate a dormir”, frase bien conocida por todos. Pues bien, ¿qué pasa realmente con la fama?. La fama se traduce en “una imagen”, en una representación “cuasi-estereotipada”, “cuasi-prejuicial”. En la Psicología son comunes diversas acepciones de la noción de imagen. En lo que toca a la construcción social, el concepto de imagen hace referencia básicamente a la representación mental que una o varias personas tienen hacia algo o alguien y que condiciona su actitud general hacia ese algo. Se habla de la imagen para significar la actitud que subyace, la valoración que se hace de ese algo y a la valoración misma. Es así que se habla de buena imagen o mala imagen sobre todo en un sentido psicológico actitudinal.

La imagen es una cualidad o valor agregado por el sujeto (individual o colectivo) a un producto o persona por efecto de los diferentes y diversos sistemas de comunicación: masiva (publicidad, propaganda, comunicación social en sentido general), institucionales (en las diferentes entidades de participación y pertenencia de los sujetos), interpersonal (lectura, interpretación y uso que los grupos de referencia - familiares, amigos, vecinos, etc.- hacen del mismo), y por otros factores situacionales. De aquí se desprende una idea de suma importancia: la imagen es un producto de la actividad del hombre, del intercambio del ser humano con su entorno y con otros seres humanos. Es el resultado de las experiencias personales (vivenciadas en la actividad personal) y de las interpersonales (asimiladas como cultura, ideología, valores, gustos, preferencias, etc.). Y esto quiere decir qué la imagen que tendrán los sujetos, los grupos humanos acerca de algo, digamos “qué es un jefe”, depende de cómo dicha actividad (la jefatura) o la persona (el jefe) se inserte en la vida cotidiana, real y concreta de las personas.

Lo interesante es que una vez la imagen construida ella funciona de una manera muy especial. La dialéctica procesual de la relación imagen-comportamiento, funciona siguiendo el principio de la “trasposición categorial”: “La premisa o creencia que actúa como Imagen de partida en el receptor organiza, moldea y transforma los contenidos presentados de modos que pasen a ser confirmaciones de su punto de partida, que pasen a ser confirmaciones de sus afirmaciones” al decir de Bleichmar. ¿Qué quiere decir esto? Muy sencillo: si la imagen que tengo de algo es que es malo, pues el comportamiento de ese algo será percibido como probatorio de su cualidad representada en la imagen, es decir malo. Dicho ahora con la lógica Aristotélica: Si todos los jefes son malos, y este es mi jefe, ineluctablemente es malo. Si parece bueno es que “se está haciendo el bueno… pero es malo”.

Interesante es que esta lógica procesual, no es solo la “lógica del subordinado”, sino también la “lógica del jefe”: si ser jefe es mandar y yo soy el jefe, entonces yo mando (y ustedes obedecen). Pueden estar convencidos que este segundo ejemplo no es casual. Etimológicamente se dice que la palabra “jefe” viene del francés “chef”, y esta a su vez del latín “caput”: cabeza. Miren que interesantes asociaciones: “jefe” – “la cabeza”, “el que está a la cabeza”, “la cabeza que sabe, que piensa”. Entonces no estamos tan lejos de la verdad: la imagen camina en la dirección de “el que manda”, “el que piensa”.

Estos dos vectores construyen la identidad histórica del jefe, y desde allí su “mala fama”. “No piensen. Aquí para pensar estoy yo” – “Lo haces porque sí, porque yo te estoy mandando a hacerlo”. No exagero si les digo que estos son constituyentes básicos de la definición epistemológica más antigua, y no por esto menos presente, de qué es un jefe. Desde aquí podemos entender la famosa “pirámide de Dirección” que se representa como una pirámide egipcia (no saben los egipcios el daño que nos hicieron… al menos los mesoamericanos construyeron pirámides truncas, una mejora de representación, más participativa). Las pirámides de dirección, como las egipcias, terminan “en punta”: en la cúspide está lo más importante. Lo demás “de mi para abajo”.

En una cantina un hombre de estatura descomunal y musculatura de gigante toma un limón y lo exprime a la vista de los parroquianos. Luego los desafía a todos:

-El que pueda sacarle una gota más de jugo a este limón se ganará mil dólares.
Prueban los más jóvenes y fuertes, y ninguno consiguió sacarle una gota más al limón exprimido por el coloso. Del fondo del salón sale un hombrecito pequeño, flacucho, insignificante, y pide hacer él también la prueba. Todos se ríen del debilucho. El hombrecito toma el limón, lo aprieta y... del limón salen seis o siete gotas más de jugo. Todos se quedan estupefactos.
- ¿Es usted karateca -le preguntan-, practica kung fu o alguna otra disciplina marcial?.
-No -contesta el hombrecito-. Soy Jefe, y estoy acostumbrado a “esprimir hasta lo último"!.

 

 

Obviamente, si la linea de subordinación es descendente, sobre el subordinado cae “todo el peso de la pirámide”. ¿No es acaso lógico que los subordinados sientan lo bueno que sería si se quitaran al jefe de arriba? ¿no se quitarían “un gran peso de encima”? Pero habría preguntas más interesantes aún: ¿con tanto peso encima se puede verdaderamente participar? ¿con tantos decisores y pensandores encima se puede participar efectivamente en las decisiones, se puede pensar en alternativas?.

Algunos jefes construyen “escaleras”: “hay que bajar a la base”, “las puertas de mi oficina siempre están abiertas”. Escaleras que no hay duda funcionalmente parecen “aliviar el peso”. Pero se trata de un cambio de “fichas”, quizás de “tablero”, pero no de juego.  Hago una invitación a la reflexión, que no sería la única, sobre el efecto probable de tal modelo de trabajo en términos institucionales.

En lo que a dinámica institucional se refiere, lo dicho antes se asocia a la construcción de un encuadre de “dirección proveedora” (el jefe es proveedor de exigencias, metas y beneficios) que para su crecimiento y desarrollo demanda (exige) “adscripción afirmativa” y se reafirma la construcción vertical del modelo “de arriba hacia abajo”. A nivel institucional, ese “verticalismo directivo” se centra en la figura del “cuadro centro”, el Jefe. En nuestro caso, el caso de las instituciones cubanas, es un verticalismo muy peculiar que intenta, necesita, constituirse no como una disolución de la participación. La disolución de la participación sería el fin de la institución.

Estamos ante un dilema conocido del cuál el Jefe es depositario. Un viejo problema: la construcción de la “criticidad afirmativa”. Los subordinados como “crítica” y “afirmación” de la Institución. El subordinado que acepta críticamente, que promueve la participación y la crítica.

¿Cuáles son las dificultades para tal construcción comportamental? De una parte el efecto de personalización que trae consigo la estructura “piramidal”. El Jefe se co-“n”-funde con la institución. “Yo soy la empresa”. Entonces la crítica a la empresa es una crítica a mi persona, “y eso sí que no lo voy a permitir”. De otra parte, es comprensible desde cualquier representación dinámica que construir una “afirmatividad” de la mano de una encomienda social, un compromiso político, un conjunto de “tareas urgentes”, no parece dejar mucho tiempo al ejercicio crítico del pensamiento, de construir prácticas críticas.

Pero ¿acaso no es riesgosa tal tendencia, la de la disolución del momento crítico, de instaurarse y hacerse promisoriamente dominante? Claro que sí. Muy riesgosa.  Esta es una cuestión que está urgida de un ejercicio reflexivo que considero aún insuficiente en nuestro medio. Ni desde la buena intención (aumento de la capacidad de defensa), ni edulcorado o encartonado, el “modelo directivo de la afirmatividad” puede obstaculizar el florecer de un discurso crítico, más libre de atavismos y de exigencias.

Hoy y cada vez más, el jefe debe ser un favorecedor de la “inserción crítica” de los subordinados. Una inserción crítica que descubra y genere nuevos modos de participación no previstos. La gestión de dirección misma tiene que sustentarse en una actuación crítica que revele la perfectibilidad de lo críticado, el compromiso del crítico con el proceso de cambio, y la propia necesidad de la crítica.

Pero, volviendo a la “pesada pirámide”, el asunto no es solo de los subordinados. ¿Dónde quedarían los clientes, es decir, los usuarios de la misión o del producto final de esa “linea jerárquica? Si hablamos de una empresa de producción ellos tienen su esperanza en los empleados, los que hacen o no lo que tienen que hacer. Si hablamos de una empresa de servicio, su contacto directo es con los empleados de base, con los que hacen lo que ellos necesitan que hagan. Entonces, más debajo de la pirámide, están los clientes. ¿será ese el modelo de orientación al cliente que se propugna? ¿será ese el modelo de “estar al servicio de” que se declara? ¿no estaremos propiciando un cliente del “no me queda más remedio”, un cliente de la resignación, de “la resolución que permite que hacer o no”? Este sería un “anticliente” o un “cliente presidiario”, que no favorece el crecimiento, mejoramiento de la empresa.

Pero, por si todo esto fuera poco, el asunto no es solo de los subordinados y clientes. La concentración en el rol omnipotente de jefe es un riesgo evidente para la salud del jefe, la salud física y psicológica, la salud familiar.

 

COMO PREPARAR SU INFARTO

(Siete normas para preparar su infarto. Cúmplalas al pie de la letra y pronto su corazón dejará de latir)

PRIMERA NORMA:

Su trabajo antes que nada. Los asuntos personales son secundarios, incluyendo la mala costumbre de comer a su hora. Usted tiene que ser un jefe de éxito......aunque lo disfrute en el cementerio.....!

SEGUNDA NORMA:

Vaya a su oficina los sábados por la tarde, los domingos. Nada de descanso, nada de cine, nada de recreación. A lo mejor el trabajo del fin de semana le reporta satisfacciones que le servirán de consuelo cuando le de el anhelado infarto (si es que no es un infarto masivo).

TERCERA NORMA:

Por las noches es peligroso ir a la oficina. Por eso es mejor que lleve el trabajo a su casa. Cuando todos duermen, usted puede trabajar a sus anchas. Nadie se enterará de su muerte hasta el día siguiente.

CUARTA NORMA:

Nunca diga NO a lo que le piden que haga. Métase en todos los comités, consejos, comisiones, vaya a todas las reuniones. Demuestre que es el mejor !!! Métase en todas las asociaciones a las que se pueda pertenecer. Quede bien con todo el mundo, menos con usted mismo. Su recompensa será “coronaria”.

QUINTA NORMA:

No pierda su tiempo haciendo ejercicios físicos, eso es perder el tiempo. Su corazón no tiene por qué estar entrenado. Deje que lo sorprenda un aumento brusco de la presión. Al fin y al cabo la hipertensión está de moda.

SEXTA NORMA:

Usted es de acero, no tome vacaciones, ya las tomará cuando muera..... El cementerioes un buen hotel de reposo. No hacen ruido.

SEPTIMA NORMA:

Trabaje noche y día, ponga cara de angustia, no duerma, grite, trate mal a sus subalternos. Usted es el Jefe. Usted Manda. Todos sus empleados iran a su entierro ... pero para constatar que haya quedado bien enterrado! No lo olvide.

Se trata de que el modelo piramidal de Dirección tiene algunos inconvenientes básicos, tanto personales como institucionales. “Un problema mal planteado es un problema sin solución” decía José Ingenieros. A mi juicio el reto, la oportunidad de mejora, no pasa por “cambiar los jefes”, sino por cambiar el modelo de dirección. “...hay hombres que se resignan a esa realidad, hay hombres que se adaptan a esa realidad, y hay hombres que no se pueden resignar ni adaptar a esa realidad y tratan de cambiarla, por eso son revolucionarios”. (F. Castro. Palabras a los intelectuales – 1961). Desde hace tiempo se vienen dando pasos en ese sentido. Se busca hoy una estructura más plana, una dirección más participativa, un sistema más dinámico que acerque la decisión al problema, al ejecutor. No obstante, lo que sí se necesita, como punto de partida, es una toma de conciencia fundamental: solo somos el jefe…y es más que suficiente.

Ser jefe es favorecer que la gente haga. En eso está el hacer del jefe. Subordinarse a la tarea es su tarea, ponerse en función de ella. Ya lo dije en otro momento: “La descentralización es sobre todo un reto epistemológico. La menos difícil es la descentralización estructural (de las estructuras – empresas, entidades, etc), la más compleja es la “descentralización personal”. Descentralizar quiere decir, en este último contexto señalado, es dejar de ser el centro… la mira se traslada a la descentralización” (Calviño M. “El(a)  directiv@  en  sus  laberintos. Condicionantes del comportamiento humano en escenarios institucionales” Revista Cubana de Psicología. Revista cubana de Psicología. Vol. 18. N° 3. 2001. pp.187-195). Hoy “todo apunta al  liderazgo y el empowerment como principios reguladores de las relaciones jerárquicas en las empresas... el perfil ideal del jefe en el nuevo siglo pasa por un modelo mental esencialmente diferente del tradicional. Si han cambiado radicalmente las relaciones de  pareja y las relaciones de padres e hijos -siempre tendiendo a reducir la distancia de  poderes-, no podemos sorprendernos de los cambios en las relaciones jefes­ colaboradores. El jefe... es un aglutinante, un catalizador”. (Enebral J. “Ser jefes en el siglo XXI”- RrHh Magazine digital).

SAINETE SEGUNDO LAS MODAS y LOS MODOS. La travesía del aprendizaje.

Las modas son legítimas en las cosas menores, como el vestido.
En el pensamiento y en el arte son abominables”.
Ernesto Sábato

Había en un pueblo, dos hombres que se llamaban Joaquín González. Uno era sacerdote el otro era taxista. Por las casualidades de la vida los dos mueran el mismo día. Entonces, llegan al cielo, donde les espera San Pedro.

 

¿Tu nombre? - pregunta San Pedro al primero.

- Joaquín González.
- ¿El sacerdote?
- No, no; el taxista.

San Pedro consulta su planilla y dice:

- Bueno, te has ganado el Paraíso. Te corresponden estas túnicas de seda con hilos de oro y esta vara de oro con incrustaciones de rubíes. Puedes pasar.
- Gracias, gracias... - dice el taxista.

 

Pasan dos personas más, y luego le toca el turno al otro Joaquín, quien había presenciado la entrada de su paisano.

 

- ¿Tu nombre?
- Joaquín González.
- ¿El sacerdote?
- Sí.
- Muy bien, hijo mío. Te has ganado el Purgatorio. Te corresponde esta bata de poliester y esta vara de plástico.

El sacerdote dice:

 

Perdón, no es por presumir, pero... debe haber un error. ¡Yo soy Joaquín González, el sacerdote!
- Sí, hijo mío, te has ganado el Purgatorio, te corresponde la bata de polyester...
- ¡No, no puede ser! Yo conozco al otro señor, era un taxista, vivía en mi pueblo, ¡era un desastre como taxista! Se subía a las aceras, chocaba todos los días, una vez se estrelló contra una casa, conducía muy mal, tiraba los postes de alumbrado, se llevaba todo por delante. Y yo me pasé cincuenta años de mi vida predicando todos los domingos en la parroquia. ¿Cómo puede ser que a él le toque el Paraíso y una túnica con hilos de oro y vara de platino y a mí esto? ¡Debe haber un error!
- No, no es ningún error- dice San Pedro. Lo que pasa es que hasta aquí, el cielo,  han llegado las nuevas técnicas de dirección con sus nuevos enfoques administrativos. Nosotros ya no hacemos las evaluaciones como antes.
- ¿Cómo? No entiendo...
- Claro, ahora nos manejamos por objetivos y resultados. Mira, te voy a explicar tu caso y lo entenderás enseguida: Durante los últimos cincuenta años, cada vez que tú predicabas, unos discursos sin duda preparados durante horas, la gente se dormía, miraba el reloj para irse, pensaba en otra cosa; pero cada vez que el taxista conducía, la gente rezaba fervorosamente y se acordaba de Dios. Entonces, ¿quién vendía más nuestros servicios? Ya no nos interesa tanto el esfuerzo. Ahora nos interesan los resultados, hijo mío.... ¡RE-SUL-TA-DOS!!!

Hay pocas cosas tan perniciosas como “los gurú” (Del sánscr. gurús, maestro. m. En el hinduismo, maestro espiritual o jefe religioso. || 2. Persona a quien se considera maestro o guía espiritual, o a quien se le reconoce autoridad intelectual. Biblioteca de Consulta Microsoft® Encarta® 2005). Un amigo formador de Directivos, el Profesor Francisco (Paco) Piedras, en su “Diccionario del Director Modelno”, los define así: “Denominase así a los santones hindúes que predican un ascetismo de tipo oriental y que llegan a contar con gran número de seguidores – ahora viene lo que nos interesa - Aplícase por extensión a aquellas personas que han expuesto nuevas y celebradas, aunque no siempre creíbles ni aplicables, teorías relativas al entorno de la empresa. Los hay de alcance mundial” (Borrás C, Piedras F. “Diccionario del Director Modelno”.  Centro de Ediciones de la Diputación de Málaga. 1999)

En el mundo que nos rodea se ha creado un mito:Es posible aprender a ser Jefe en libros”, y los Gurús son los predicadores, son los que ponen en nuestras manos los modos de hacerlo. Millones de kilogramos de papel se han dedicado a este empeño. Han aparecido verdaderos paladines de “batallas por echar” (me reservo los nombres para no resultar ofensivo ni entrar en polémicas personales). Los Gurús nos convocan a hacer lo que ellos dicen, a ser como ellos dicen que hay que ser: imagen y semejanza de ellos, solo que no hablando (acción reservada al gurú), sino haciendo (acción reservada a los copistas del gurú modelo). Hace algún tiempo leí “El liderazgo al estilo de los Jesuitas: ¿se imaginan a ustedes mismos convertidos en San Ignacio de Loyola?

Mi convencimiento es otro: La Dirección no se aprende en los libros. El mito, de fuerte arraigo comercial, es uno de los tantos embustes de muchos panfletos que se publican y que mercenariamente alimentan el sueño de muchos ingenuos de llegar a ser “directivos exitosos”. Los “gurús” existen porque existe gente dispuesta a creer ciegamente en sus afirmaciones. Convierten entonces las ideas en dogmas y asumen una postura “fundamentalista”, lo que es precisamente antagónico con el conocimiento, con el desarrollo. Se producen entonces “modas” (precisamente en el sentido superfluo del mundo del espectáculo, del consumo vacuo). Dirección por objetivos, dirección por valores, análisis competenciales, Management win win, Total Quality, en fin. Muchas han llegado y pasado. Por suerte (no hay mal que por bien no venga) el modelo centralista y vertical de dirección, tan diseminado en nuestro medio, se ha convertido en un verdadero freno para dichas modas. A mi juicio hasta el extremo.

Cuando un modelo, paradigma, etc se pone de moda, su uso se extiende durante algún tiempo y se le considera como la solución a todos los problemas. Consiguientemente se producen excesos en su uso, en la confianza que en ellas se deposita y al final… todas corren el mismo destino: son sustituidas por otra moda. Pero durante su periodo de esplendor somos convocados a creer en su omnipotencia: la “omnipotencia del líquido que lo disuelve todo” (mi parábola favorita).

En la antigua Rusia se reencuentran dos sabios, que increíblemente eran amigos y desde hacía muchos años no se veían por estar ambos dedicados por entero a lo que esperaban sería el gran descubrimiento de su vida. Sasha y Misha - se abrazaron, y con  mucho júbilo y alegría se pusieron a conversar.

-Cuéntame, “pachalsta”  , Misha, ¿cómo te ha ido durante estos cuarenta años?.
-No del todo mal querido amigo, pero bien tampoco. Me fui a un pequeño pueblo del interior a buscar mi gran descubrimiento, pero la gente al enterarse que yo era científico me pedían que los ayudara a resolver problemas prácticos de su vida… que si un hornos que consumiera poco combustible, que si un motor para bombear agua, en fin. Los ayudé mucho, pero me quedé sin mi gran descubrimiento.
Sin dar más cuenta de su situación, inmediatamente preguntó
-Y a ti, Sasha,  ¿cómo te ha ido?.
-Excelentemente bien- respondió. Imagínate que después de años enteros dedicado solo a mi trabajo he logrado un gran descubrimiento que revolucionará al mundo.
-¿Tanto así?, ¿Qué puede ser tan grandioso?
-Cuando te lo diga - sentenció con voz grave el llamado Sasha - me darás toda la razón.
-Pero dime de qué se trata.- repitió el otro impaciente.
-Pues bien, he descubierto UN LIQUIDO QUE LO DISUELVE TODO !.

El impacto fue fuerte para aquél que dijo no haber estado mal pero tampoco bien. Sin embargo, pasados apenas unos segundos, cuando la sagacidad de científico viejo se le impuso a lo inesperado, con una sonrisa cargada de ironía se dirigió a su interlocutor.
-Que bien Sasha. Es verdaderamente sorprendente. Un líquido que lo disuelve todo. Es un avance teórico de incalculable valor. Pero...dime una cosa, ¿Dónde vas a poder echarlo?.

La teoría no es ni epistemológicamente, ni gnoseológicamente, ni praxológicamente extensible directamente a la práctica. Del discurso teórico al accionar práctico hay una diferencia que hay que remontar. No existen formulas preestablecidas en la gestión de dirección. Existen sí experiencias, reflexiones, principios generales que pueden servir de guía. Pero quien intente ser el “Chef de cocina” de la dirección, haciendo recetas de qué, cómo y cuando, terminará siendo cualquier cosa menos lo que pretende.

Ahora bien, cuidado al rechazar los excesos no lo hagamos en exceso. El que se niegue la pertinencia (posibilidad y utilidad) de un líquido que lo disuelva todo no significa que no sean necesarios los líquidos, que no sean útiles, imprescindibles. El que afirmemos que la Dirección no se aprende en los libros no significa que no se aprendan cosas muy importantes sobre “ser jefe” en los libros. No podemos pensar que las buenas ideas son solo un producto nuestro. Edison decía: “Su idea basta con que sea original en su adaptación al problemas en el que está trabajando”.
Baste decir que los libros son excelentes cómplices para evitar la improvisación ( “resuelve ahí como puedas”), para evitar el “intuicionismo” (“yo llevo muchos años en esto y te digo que lo mejor es…”) y sobre todo la pésima técnica del “ensayo-error”. Dice la Isabel Allende que “el libro no es un fin en sí mismo…es solo un medio de comunicación. Cada libro es un mensaje lanzado en una botella al mar con la esperanza de que arribe a otra orilla…”(Isabel Allende – “Mi país inventado”). Todo libro, todo buen libro, es un mediador entre su autor y su lector. Es la puesta en muchas manos de un saber y una experiencia personal para producir un intercambio de ideas y dar un poco de luz en la búsqueda de alternativas.

El asunto es entender, que no por ser jefes lo sabemos todo; no por ser jefes, somos los que más sabemos; no por ser jefes tenemos que saberlo todo. No se puede olvidar que los buenos jefes se situan “en la posición honrada de no presumir que sabemos más que los demás, de no presumir que hemos alcanzado todo lo que se puede aprender, de no presumir que nuestros puntos de vista son infalibles y que todos los que no piensen exactamente igual están equivocados”, esto último dicho en palabras de Fidel Castro. Cada cuál a lo suyo. Lo suyo del jefe es ser el jefe y es más que suficiente. La idea esencial, extraíble incluso de “los mercaderes de ilusiones” es la necesidad de aprender. Nadie nace jefe ni se hace jefe solo. Se aprende a ser jefe. Se aprende con capacitación, entrenamiento y educación. Es este trinomio el que condenso en el término Formación.

El asunto de la conversión de la “moda en modo” pasa por la necesidad de la formación. Ya desde 1962, en su conocido escrito “El cuadro, columna vertebral de la revolución” el Che advertía: “El desarrollo de un cuadro se logra en el quehacer diario; pero debe acometerse la tarea, además, de un modo sistemático en escuelas especiales, donde profesores competentes, ejemplos a la vez del alumnado, favorezcan el más rápido ascenso…”  

Formación es un pilar ineludible. Me gusta decir “forma-c-ción”. Lo digo así como un intento de subrayar tres cosas: primero, que la necesidad de la gestión de dirección moderna (necesidad que demanda satisfacción urgente y renovada) no es solo de capacitación de los jefes en el sentido estricto del término. La capacitación es esencialmente instrucción, aprendizaje operativo para la resolución de problemas también operativos. No basta. Se necesita formación. Formación es capacitación más educación. Es necesario un desarrollo de lo a”p”titudinal y de lo a”c”titudinal (como decían mis antiguos profesores de psicología). El Jefe “ha de poseer una habilidad humana  o aptitud para comprender y manejar  hombres, una  habilidad técnica  o aptitud  para manejar cosas, y una habilidad conceptual o aptitud para manejar ideas” (Carta Gerencial. Abril de 2005. Órgano informativo de la oficina de recursos humanos del servicio autónomo de  Emergencias Bolivar 171)

Estoy llamando la atención sobre las exigencias no solo de orden “técnico” (asimilar las nuevas tecnologías y procedimientos de trabajo, dominio de los instrumentos informáticos e idiomáticos), sino también de orden “personal”, del orden de la educación. Hoy es imprescindible el desarrollo del compromiso, del sentimiento de identidad corporativa institucional. Los nuevos escenarios exigen como nunca antes fidelidad, arraigo. Los retos de futuro demandan motivación, mucha motivación y sobre todo capacidades personales para manejar los cambios y el estrés. No olvidemos, como dice Bonet M, que “el conocimiento de la humanidad ha avanzado en estos últimos diez años más que en toda la historia del mundo y dentro de cinco sólo nos servirá el diez por ciento de los conocimiento que poseemos ahora. De poco nos sirve tener personas preparadas, quizás sería mejor buscar gente preparada para aprender”. (Formación a la carta. RrHh Magazine digital. Select ETT).

De otra parte, doblo la “C” en formación, para llamar la atención de que ha de ser una “formación desde la acción”, formación como entrenamiento en y desde escenarios reales y concretos de trabajo. Los escenarios son: aulas virtuales, aprendizaje online, e-learning, profesores compañeros de trabajo, procedimientos de copying. Universidad para todos en su puesto de trabajo.  Y todo esto, para ir atando elementos, significa que las acciones de desarrollo-formación han de ser responsabilidades y exigencias estratégicas de los equipos de dirección. Para los propios directivos y para todos los miembros de los equipos de trabajo. Realizando juntos las tareas se aprende, también juntos, a solucionarlas y a trabajar juntos. Al decir de Weber, "el destino de una época de cultura que ha comido del árbol de la ciencia, consiste en tener que saber que podemos hallar el sentido del acaecer del mundo, no a partir del resultado de una investigación, por acabada que sea, sino siendo capaces de crearlo" (Weber M. Ensayos sobre Metodología Sociológica. Amorrortu, Bs. Aires. 1973. pág. 46).

SAINETE TERCERO
LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN. La táctica hace a la estrategia posible.

“Los pensamientos son los materiales de una obra;
el estilo es su arquitectura”.
Sanial-Dubay

Una empresa entendió que había llegado el momento de cambiar el estilo de gestión y contrató un nuevo gerente general. El nuevo jefe vino con la determinación de hacer cambios y volver a la empresa más productiva. El primer día, acompañado de su equipo de dirección, hizo una inspección en la empresa.
En la planta todos estaban trabajando, pero un muchacho estaba recostado contra la pared con las manos en los bolsillos. Viendo una buena oportunidad para dejar bien claro su estilo de dirección, el nuevo jefe le preguntó al joven:

-¿Cuánto gana usted por mes?
- Trescientos pesos, señor, ¿por qué?

El Jefe sacó $300 del bolsillo y se los entregó al joven, diciendo:

- Aquí está el sueldo de este mes. Ahora desaparezca y ¡no vuelva nunca más!

El joven guardó el dinero y se fue, de acuerdo a las órdenes recibidas.

El gerente, orgulloso, pregunta a un grupo de operarios:

- ¿Alguno de ustedes puede decirme qué hacía ese joven?
- Si, señor - respondieron atónitos los operarios - Vino a entregar una pizza...

Existen muchas definiciones de qué son los estilos de dirección. Como casi todas las definiciones, en el papel son bastante buenas. Se dice que “el estilo de dirección está compuesto por una combinación de cualidades, actitudes, percepciones e intuiciones personales que hacen que el punto de vista de cada directivo en una situación determinada sea único. En términos prácticos podría describirse como la forma individualizada en que empleamos nuestras habilidades y conocimiento directivos para solucionar problemas, relacionarnos con las personas que nos rodean y delegar responsabilidades directivas”. (Wilson J. “como evaluar y mejorar su estilo de direccion” 2003. Ediciones Gestión 2000).

A mi juicio, por efecto de las insuficientes definiciones iniciales y contando con la complicidad de esa “cuasinatural” tendencia a la posesión “mi” (estilo), (el estilo) “mio” “yo” (soy así), el estilo de dirección (estilo de liderazgo, modo de se ser jefe, etc) se fue presentando como una “invariante” de carácter fundamentalmente “psicológico” o “personológico”. Se declara que un jefe tiene “estilo autocrático”, otro “estilo democrático”, otro es “centrado en la tarea” distinto al que es “centrado en las relaciones”. Luego los estilos orientativos, formativos, etc. Con esto se abre la puerta a la dificultad central de orden práctico que supone el concepto. Le llamo el síndrome de “inadaptación funcional: la ineficiencia de un estilo se le carga a las características de las personas con lo que, si no resulta efectivo, o lo ingresamos en la Clínica psiquiátrica para que cambie su “modo de ser” o lo descalificamos por los “errores cometidos”.

Sin embargo la práctica nos demuestra otra cosa: todos tenemos la evidencia de que la eficiencia de un estilo es una magnitud variable y que esa variabilidad parece sujeta a dos contingencias: la tarea y el tipo de subordinado. 

Por increíble que parezca este “hallazgo de ciegos” ha llevado directamente al (ab)errado planteamiento de buscar “el jefe idoneo”, lo que se hace especialmente complicado toda vez que las variables en juego son eso, variables. Con lo que: puedo seleccionar al “jefe idoneo” para hoy, pero un cambio imprevisto en las condiciones lo hace “falto de idoneidad”. O lo dejamos hasta que el daño sea irreparable, o lo ascendemos para confirmar el Principio de Peter, o intervenimos el centro porque “la gente no esta haciendo lo que tiene que hacer”. Tendríamos que tener una política de cuadros de excelencia y un bolsa no solo excelente sino también muy numerosa para poder afrontar el problema (en la generalidad de los cosas o no tenemos la primera, o no tenemos la segunda, o no tenemos ninguna de las dos).

El asunto es otro. El estilo de dirección no puede ser una invariante personal del Jefe. El estilo de dirección es un instrumento de trabajo. Si la dirección (ser jefe) no es ni más ni menos que una función, entonces el estilo es su instrumento de realización. Esto no es solo una lógica constructiva discursiva es una realidad empíricamente contrastable.

Para no dejar al menos este cabo tan suelto armo un ejemplo práctico con fines de persuasión. Lo sustento es la construcción de matrices simples a la manera de las llamadas técnicas del “Coaching” (Hudson F. “The Handbook of Coaching” Jossey-Bas Ed. 1999) que he utilizado bastante y con no pocos resultados alentadores.

En talleres de trabajo que imparto pregunto a mis talleristas: ¿Por qué la gente hace lo que hace? Es una pregunta crucial cuando de ser jefe se trata. No solo para diagnosticar, sino y sobre todo porque si entendemos por qué la gente hace lo que hace podremos montar un dispositivo de trabajo que facilite los comportamientos necesarios dígase en un equipo, en una institución, en una empresa.

Las respuestas iniciales son casi siempre del orden de lo complicado: “bueno – me dicen – son una serie de múltiples y complejos factores que….”. Desaprobado”, les digo. No partan nunca de lo complicado cuando tienen a mano lo sencillo. La complicación no puede anteceder a la sencillez. Entonces les digo: “La gente hace lo que hace porque les da la gana”. Ahora lo mejoro:”porque quieren”. Ahora lo teorizo: “porque están motivados” (por cierto, sea cual sea esta motivación. Basta de creer en “las motivaciones únicas”).

Pero estarán de acuerdo conmigo en que no basta con estar motivado. Siempre estoy motivado para arreglar yo mismo mi automovil (no tengo que caminar o montarme en el “bus”, me ahorro una buena cantidad de dinero, mantengo el carro en buen estado), pero… No puedo. ¿Por qué? Porque no se arreglar automóviles. Estarán de acuerdo conmigo en que la gente hace lo que hace porque quiere (están motivados) y porque saben hacerlo. Decir “saber hacerlo” es decir tener las capacidades. Dicho en términos más contemporáneos, ser competente (tener las competencias). Ya tenemos dos variables interactuando en la respuesta.

¿Pero estar motivado y saber y hacerlo es suficiente? Por supuesto que no. Si supiera arreglar mi auto y quisiera hacerlo, aún tendría que tener las piezas necesarias o el dinero para comprarlas. Entonces, es necesario tener las condiciones para hacerlo. Soy de los convencidos de que no se puede culpar a las condiciones como causantes de hacer o no algo. Pero, si no hay condiciones, lo único que podemos hacer es crear esas condiciones (conseguir las piezas o el dinero). Por lo que ya estamos haciendo otra cosa antes de hacer lo que queríamos y sabemos hacer. Entonces no son las condiciones una variable despreciable. Es una variable influyente (y mucho en ciertas situaciones).

Entonces tenemos la respuesta moviéndose en un espacio tridimensional, “trivariablico” (esto es un neologismo total): Querer, saber y poder (no confundamos “poder” con “El Poder”. No hay Poder que lo pueda todo. Ni poder sin Poder). Realmente, como les decía antes, poder o no nos remite a una acción anterior, poder o no nos remite a una condición que, en situación, es una invariante. De modo que la ecuación se despeja en dos términos: Querer y Saber. Hacer o no hacer algo depende de “querer” y “saber”.

Ahora el siguiente paso. Construyamos nuestro “cuadrante lógico comportamental”.

Se trata de que la conjugación simple de estas dos variables nos da como resultado cuatro tipos distintos: se puede querer y saber, se puede querer y no saber, se puede saber y no querer, y se puede no saber y no querer. Tendríamos cuatro tipos posibles. Veamos como se forman y llamémosle S1, S2, S3 y S4 por pura convención (ver figura 2.)

Ubiquemos esto en el espacio de “subordinación”. Representémoslo como tipos de subordinados. Ustedes conocen a estos “subordinados”. Los tienen en sus equipos de trabajo.

El S1 es ese que “promete para destacado” desde que empieza el año. Quiere hacer las cosas, las sabe hacer, le salen bien. El S2, bueno, lleva muchos años trabajando, se las sabe todas, entre experiencia y conocimientos sus competencias están solidificadas, pero… cuesta un trabajo para que haga algo. Es que no le interesa, no quiere. El S3 es un “campeón” solo que como promesa. Si hace falta un voluntario él esta de primero. Si hay que quedarse para resolver un problema, él da el paso al frente. Pero ahí mismo le decimos “gracias, muchas gracias, pero necesito una persona que sepa”. Claro el quiere, pero no sabe. Por último, el S4. Cuando llega un recién graduado, de los que esperaba otra ubicación, pero “aquí es dónde le tocó”; no tiene ni idea de qué se hace aquí. Mucho libro, mucha teoría, pero de competencia real  y concreta nada. Ni sabe ni quiere.

Ahora la pregunta qué hago es sencilla y tiene una sola respuesta posible: ¿sería correcto tener un mismo “estilo” de dirección con S1, con S2, con S3 y con S4? El que diga que sí es discípulo de Santo Tomás de Aquino. Obviamente no. A S4 hay que formarlo, hay que decirle cómo se hacen las cosas, hay que enamorarlo del trabajo, hay que ilusionarlo. En cambio no perderíamos el tiempo en enamorar e ilusionar a un S3, él ya esta enamorado. Lo que hay es que insistir mucho en su formación, explicarle, mostrarle, llevarlo de la mano. Un S2 si nos ponemos a hacerle esto (digo explicarle, mostrarle, etc.) nos dirá: “no pierdas tu tiempo en enseñarme lo que ya yo se, y mejor que tú… llevo muchos años en esta empresa”. El sabe cómo se hace, pero no quiere hacerlo. Entonces claro hay que instigarlo, movilizarlo, para que al final “suba de cuadrante”. Por último, no cometan nunca el error de tratar de alentar, instigar y ensañar a un S1. Se desmotiva y pasa a S2. A S1 hay que dejarlo solo, que haga por sí mismo: delegarle.

Parece claro y evidente: El estilo es una variable. Me gusta más decir es “un  instrumento de trabajo” del Jefe. Quien confunda los términos y piense que “siempre me ha ido bien actuando del mismo modo” esta convocado a la ineficiencia. Quien imponga indiscriminadamente su “estilo único” no hará sino un acto de Poder, pero no va a poder hacer que las cosas se hagan y tendrá que hacerlas el mismo o “a jubilarse”. Recordemos siempre que: el hacer del jefe es hacer que cada quien haga lo que tiene que hacer. Les parece poco ser “solo el jefe”.

 

SAINETE CUARTO - FINAL
UN PASO ADELANTE. Aprendiendo a vivir con incertidumbres.

Las personas cambian cuando se dan cuenta
del potencial que tienen para cambiar las cosas”.
 Paulo Coelho

Un demente, llamado Abilio, convencido que es un pajarito, es llevado por su Jefe al Hospital psiquiátrico. “Soy un pajarito, soy un pajarito”, dice una y otra vez altenando con un sonido de “pio, pio” y moviendo los brazos como si fueran alas desplegadas al viento.
Se asigna el caso a un joven psiquiatra recién llegado a la institución.

-¿Ud es familiar del paciente? – pregunta el jóven galeno.
-No, no. De eso nada yo soy su jefe… pero es que lleva años así y la verdad es que me esta creando una situación difícil. Desde hace meses trabajamos en una comisión para decidir que hacer con él. Al final acordamos ponerlo en manos de un especialista a ver que nos aconseja.
El médico aconseja el ingreso del “birdman” (si fuera batman hubiera hecho una película más).
- La solución es que vuelva a ser hombre.
- ¿Doctor pero eso es seguro? Mire que tengo que rendir cuentas ante la CACA (Comisión de Análisis del Caso de Abilio).
-No se ocupe, yo le extiendo un certificado.
El joven psiquiatra se esmera de manera particular por devolver su real identidad al paciente. “Ud. es un hombre. Un hombre”…pero el paciente le devuelve su “pio pio”. Día tras día el psiquiatra se empeña en que su paciente cambie. “Escuche bien lo que le digo: Ud. es un hombre. Tiene que saberlo. Ud. es un hombre”. Al fin, después de largos meses de tratamiento el galeno dice al Director: “Mi paciente puede ser dado de alta. Escuche Ud. mismo”. Director y residente se acercan al paciente y el primero pregunta:
-¿Y Ud. que cosa es?, a lo que el paciente responde
-Un hombre.
-Esta Ud. seguro de eso – insiste el Director.
-Claro que estoy seguro.
-Entonces Ud. ya puede volver al trabajo,ya  sabe que es un hombre.
-Ya lo se.
Contentos con el cambio ambos especialistas dan de alta al paciente y lo acompañan hasta la puerta.
-Por última vez: ¿Ud sabe definitivamente que es un hombre?¿Puede volver al trabajo
-Sí. Definitivamente se que soy un hombre.

El paciente se marcha.
Pero a los tres minutos vuelve corriendo se lanza encima del médico y le dice: “Doctor, ¿y mi jefe estará contento con el cambio?

Nada más querido que el cambio. Nada más temido que el cambio. Es una clásica sentencia de Watzlawick. Al cambio se le teme, decía Pichón-Riviere, por razones depresivas y paranoicas: el miedo a perder lo que se tiene y el miedo por no saber lo que se tendrá. Siempre se interpreta como una falla. Pero reconozcamos que un poco de preocupación por el cambio es comprensible y hasta necesaria. Al fin y al cabo, como dice un viejo proverbio, “cambiar y mejorar son dos cosas distintas”.

Quizás el plantearse las cosas no como hacer algo nuevo, sino como dejar de hacer algo viejo, pueda aliviar la situación. Pero cambiar es una necesidad. Incluso como antídoto para el aburrimiento. Aunque definitivamente cuando de ser Jefe se trata el asunto no es de aburrimiento, sino de necesidades tácticas y estratégicas. De lo que no cabe duda es que no se trata de tirarlo todo. No es bueno ni por razones operativas, ni por razones conceptuales. “Lo que funciona no se toca, a no ser que se vea que en cualquier momento deja de funcionar”. Es sencillo, vuelvo con los proverbios: “Se pueden resolver muchos problemas. Pero primero hay que resolver uno y después otro” ¿Cuáles tendrían los valores de prioridad en mi opinión?

No quiero extenderme demasiado (demasiado más) y por esa razón me conformaré con apenas presentar, en base a los sainetes, caminos para la reflexión. La literatura especializada distingue muchos. Si algún día me da por ser “gurú” prometo que aparecerá mi libro: “Direcciones estrategicas del cambio: La revolución que viene”.  Por el momento, insisto, me conformo con señalar algunos asuntos.
1. La gestión de Dirección necesita una fuerte reorientación a los llamados recursos humanos. Estoy convencido que “la diferencia entre la empresa que tiene éxito y la que sobrevive a duras penas está, más que en cualquier ventaja competitiva, en la calidad de su Gestión de los Recursos Humanos” (Peretti J.M. “Todos somos directores de Recursos humanos”. 1997 p.25).

Hay claves fundamentales: APRECIAR. ORIENTAR. FORMAR. PARTICIPAR. COMUNICAR. Y también obviamente las clásicas: SUPERVISAR. SELECCIONAR. IDENTIFICAR. EVALUAR. DELEGAR. Una clara orientación al cliente interno, para decirlo en una nomenclatura más actualizada (aunque no necesariamente más adecuada). Lo que más se necesita hoy es mujeres y hombres capaces y dispuestos al compromiso, la creatividad, la eficiencia, dispuestos a la flexibilidad, la colaboración, la iniciativa, al respeto y a la honestidad. La gestión de los recursos humanos renace como centro de una revuelta conceptual, táctica y estratégica de la vida empresarial.

Esto supone “invertir la pirámide”. Ser Jefe es ser facilitador, sostén, propiciador.

La orientación a los recursos humanos demanda como esenciales, modificaciones en los modos de concebir, interpretar y realizar los llamados estilos de dirección. La comprensión misma de qué es dirigir, cómo se dirige y el lugar del directivo en el sistema de relaciones institucionales e interpersonales. De imponer a cosensuar. De personalizar a coparticipar. De dirigir a liderar. De hacer a favorecer el hacer. De sancionar a reorientar. Esa puede ser una meta loable.
2. De lo anterior se desprende algo de suma importancia: el desarrollo del “know why and how” de la empresa con y para cada uno de los trabajadores. La hazaña estratégica será (ya esta siendo) la hazaña del conocimiento. Instituciones que aprenden es mucho más que un concepto en boga, es una necesidad impostergable de la empresa. Y los jefes son los artífices de facilitar la construcción de esa “cultura del conocimiento”. Pero no se trata solamente de que los equipos de dirección propendan al desarrollo y formación de una cultura institucional, “cultura intelectual”, sino que convierta a todos y cada uno de los trabajadores en “síntoma positivo” en “portador evidente” de la misión (estrategia y táctica) de su entidad. Por eso, para ello no basta con el desarrollo del archiconocido “know how”. Es imprescindible el desarrollo del “know why”.  Se trata de una “estrategia de implicación” de compromiso.

Parece haber bastante consenso en que “en la actualidad los valores en alza son: la flexibilidad; la autorresponsabilidad basada en la necesidad de potenciar la iniciativa; la prioridad al conocimiento más que a la información, y el cambio de fidelidad al de implicación y participación. Hoy las prácticas de éxito se basan en la gestión de la empleabilidad, la calidad del entorno de trabajo, la claridad organizativa, la gestión del desempeño, la delegación de la autoridad y la adecuación del estilo de dirección. El desarrollo del capital humano pasa por la capacidad de aprendizaje, la visión empresarial y la generación de cambios en las personas” (RrHh Magazine. Enero 2004) Esta claro: Solo avanza quien se compromete. Y solo se compromete quien sabe con qué y por qué se compromete y toma la decisión de hacerlo.

3. Por último, no puedo dejar de mencionar la constricción de la preponderancia del “modelo de dirección por reglamentos” (regulaciones, resoluciones, decretos, etc. artefactos sin duda alguna útiles y necesarios) a la expansión de la “dirección interpersonal”. La burocratización de la actividad del Jefe lo separa de su verdadero “escenario” de trabajo: las relaciones interpersonales. La descentración de las relaciones conlleva a un estado de “despersonalización” que se traduce en formalismo, desmotivación, ausencia de criterio, etc. La descentralización del mando supone que la función de dirección fundamental recae sobre los mandos de base, siendo que a los Jefes de primer nivel corresponde la difícil encomienda de “dirigir la dirección”, conformar el equipo de Jefes. Las funciones técnicas-administrativas han de quedar en manos de los administrativos y técnicos. Solo así la Dirección se podrá concentrar en su labor técnica: dirigir.

Las acciones de dirección fundamentales son acciones de vínculos humanos. Su lugar real de existencia son las relaciones humanas, las relaciones interpersonales. Es este el universo continente del trabajo y su sentido mismo. Por función, dedicación y entrega los jefes están inmersos en una red de relaciones entre personas en la que ocupan un lugar especial. Es al ejercer su trabajo en el espacio de la relaciones interpersonales  que los jefes se tornan portadores activos de la “cultura empresarial”. Y en este sentido su función esta cargada de educación. Educar con el comportamiento propio. Educar con la relación que establecen. Educa entonces en el sentido de aquella idea del Che de que el cuadro ha de ser ejemplo.

Se trata de que ser Jefe es ser actor de una “ética de las relaciones interpersonales” que es el sustento de cualquier desarrollo institucional. Hablo de relaciones sustentadas en el respeto (respeto al derecho ajeno, respeto a la individualidad, a las diferencias, respeto a la opinión, a las decisiones. Relaciones en las que no quepa ninguna duda de las intenciones, sustentadas en la verdad, en la transparencia informativa. Relaciones presididas por una auténtica sensibilidad interpersonal. Relaciones que accionen no solo desde la inteligencia y la razón, sino también desde la bondad, la amabilidad, la gentileza. Relaciones humanas, cultas, enriquecedoras. Sensibilidad humana, capacidad de sentir en el lugar del otro, comprensión empática, cultura del diálogo, son entonces exigencias e instrumentos de trabajo diario de aquél que sabe que solo somos el jefe…. y es más que suficiente.

Me leo a mi mismo y por momentos dudo si estoy “utopizando” en una suerte de “arrebato onírico conceptual”. Entonces repito las palabras del moribundo Quijote en su lecho: “perdonen por haber escrito tantos y tan grandes disparates”. Pero inmediatamente digo que no. No es una utopía. Soy realista. Y los invito a ser realistas, es decir a hacer lo imposible.