Importancia de potenciar los procesos de Participación y Cooperación  en la consolidación y desarrollo de la Empresa Familiar vista como un contexto comunitario

 

Autores: Lic. Psico. Aimé Hidalgo Abellé.
               Lic. Psico. Alberto E. Irvin Jaén.

 

La trascendencia de la empresa familiar en el contexto contemporáneo es una realidad que no puede ser negada, estudios a nivel internacional indican que en países como Italia representa el 99% de las sociedades empresariales, en Estados Unidos representan el 98% y así sucesivamente impactando también en Latinoamérica y el Caribe.

Se considera que una empresa es familiar cuando se la ha identificado estrechamente con, al menos, dos generaciones de una familia y cuando esta vinculación ha tenido una influencia en la política de la empresa, en los intereses y los objetivos de la familia.

La crisis financiera internacional esta afectando seriamente a las grandes empresas, y frente a éstas tenemos a las pequeñas y medianas empresas familiares que emergen como zonas seguras a las que la economía puede aferrarse mientras pasa lo peor del temporal.

Las fortalezas típicas de las empresas familiares, que son su visión a largo plazo, el espíritu de sacrificio de sus socios, su compromiso con las comunidades donde están asentadas, su bajo nivel de endeudamiento y la fidelidad de sus empleados, clientes y proveedores, las posiciona en mejores condiciones para afrontar los momentos difíciles.

Sin embargo uno de las principales contradicciones de las empresas de familia, es su índice de mortandad (Gallo, 1995). Estudios realizados por Leach (1990) en Gran Bretaña, y Brieri (1991), en Francia, muestran que el promedio  de vida esperado por estas empresas es la mitad del promedio que se alcanza en las empresas que no son de familia.

Muchos son los factores que pueden estar implicados en este hecho, desde la forma de gobierno de la misma hasta variables mas interna como es la comunicación y la política empresarial, pasando por los conflictos dados en el marco familiar que se proyectan en la dinámica y desarrollo de la misma, materializándose en los niveles de producción y/o en la calidad de sus servicios.  

Para enfocar la presente investigación debemos partir del hecho de que la organización empresarial está insertada en una comunidad (como referencia externa) y a la vez ella misma conforma una comunidad (donde se dan procesos internos); la empresa de familia responde a la interacción entre los patrones culturales macro sociales y los existentes en su propio desarrollo como organización empresarial influenciado por los patrones socioculturales de la(s) familia(s) que la conforma.

Para que el presente análisis posea un carácter verdaderamente científico debemos partir en primer lugar de justificar porque la organización laboral y específicamente la familiar constituye una comunidad; definiendo este término se puede encontrar diferentes posturas en la bibliografía, se encuentran los que hacen su  énfasis en la diferencia de elementos estructurales y otros que lo realizan en cuanto elementos funcionales, además de aquellas concepciones que reflejan ambos tipos de elementos, en el presente análisis nos acogemos a la concepción que integra tanto los elementos funcionales como estructurales coincidiendo con F.Violich, según la cual la Comunidad es un grupo de personas que viven en un área geográfica específica y cuyos miembros comparten actividades e intereses comunes, donde pueden o no cooperar formal e informalmente para la solución de los problemas colectivos.

La función de vivir no puede ser vista desde un estrecho ángulo, partiendo precisamente del hecho de que los investigadores del tema plantean que: “más de las dos terceras partes de nuestras vidas transcurren en una organización…”, donde por tanto se establecen lazos de tipo laboral, social y afectivos entre los miembros de la misma (mucho más si es una empresa de familia antes, durante y después de su etapa emprendedora), permitiendo que se compartan intereses comunes, metas y aspiraciones, planteadas en la misión y la visión organizacional y personal de cada miembro.

Cuando el proceso de participación es efectivo en la empresa de familia debido a la política y estructura de la misma y como consecuencia del trabajo de los miembros de esta en el logro de metas comunes, vivencias de control, planificación, resolución de problemas, toma de decisiones y asunción de responsabilidades, produce un mejor ambiente en todos los niveles de la organización y por tanto su estructura y funcionamiento se ven favorecidos a corto, mediano y largo plazo, aumentando sus probabilidades de existencia.

La participación es un concepto abstracto cuando lo analizas desde  su significado intrínseco, sin embargo en un contexto social si se asume con Murcia Florián que la «...participación es ante todo un proceso de comunicación, decisión y ejecución que permite el intercambio permanente de conocimientos y experiencias y clarifica el poder de decisión y el compromiso de la comunidad en la gestión, programación y desarrollo de acciones conjuntas» (Murcia: 1988; 15), entonces subsiste la pregunta:  ¿Cómo potenciar esta desde la empresa de familia?, ¿Cuáles son las dificultades fundamentales que se plantean en dicho proceso?

Como expresan Davis y Tagiuri (1993:105), cuando los miembros de una familia trabajan juntos, a menudo desempeñan diferentes roles. Simultáneamente pueden ser familiares, propietarios, empleados, jefes, subordinados y directivos, por lo cual las relaciones entre familiares, al tener diversidad de variables, se pueden hacer más complejas que en situaciones laborales sin parentesco. De ahí sobreviene la complejidad del tema.

Coincidimos con Gallo al referir que “…los problemas de las empresas familiares provienen de la superposición de dos sistemas de roles, el familiar y el empresarial, que no siempre es fácil compatibilizar. En virtud de esto debemos considerar que las tensiones, conflictos y fracasos de las empresas familiares necesitan para su comprensión y tratamiento, no sólo de un análisis organizacional y estratégico sino también de un análisis psicosocial que, pese a todo, no siempre se logra diferenciar en la práctica del tipo de medidas a implementar”.

De este hecho parte la importancia que para su afianzamiento y supervivencia deben fomentar los procesos de participación y cooperación entre los miembros de la misma, abarcando desde los niveles superiores de dirección hasta los subordinados u operativos pasando por el intermedio.

En fin la empresa familiar cumple los criterios de cualquier comunidad, pues las particularidades de esta última están influyendo en su dinámica y comportamiento.

La cooperación. Se basa en el principio de que cada una de las partes en conflicto desea satisfacer completamente los intereses de todas las partes, promoviendo la colaboración, el acuerdo,  y el entendimiento. De modo que lo que guía este comportamiento es la búsqueda de un resultado mutuamente benéfico. Este es un estilo ganar-ganar. Ejemplo: todos los miembros de la familia deciden colaborar para una meta de nivel superior como es la expansión del mercado.

Muchas son las variables implicadas en la dinámica del proceso, que constituyen el resorte para impulsar los tan necesario cambios y estrategias que debe implementar la empresa como una organización, enfocada al desarrollo de su actividad productiva o de servicios y de sus principales recursos; la fuerza de trabajo humana.

Como parte importante de las variables que frenan el proceso de participación y cooperación en  la empresa de familia tenemos la presencia de una cultura organizacional basada en patrones rígidos en su funcionamiento y desarrollo en desacuerdo con las demandas del mercado internacional y la competencia en sus propias áreas de comercio, que provoca su inadaptación a las circunstancias y por tanto en la disminución de sus índices de calidad y producción y/o servicios. 

Análisis por variables:

La participación en la toma de decisiones  tiene internacionalmente implicaciones ideológicas que en ocasiones han dificultado su análisis objetivo. Como ha señalado Schregle (1970) “la participación de los trabajadores ha llegado a ser una palabra mágica en muchos países. Sin embargo, casi hay tantos sentidos diferentes como autores emplean el término”. Unos incluyen en la participación el fenómeno de la delegación (Sashkin, 1976), mientras que otros lo consideran fenómenos diferentes (Davis. 1963). Un elemento común en muchas definiciones es el concepto de distribución igualitaria del poder (Tannembaun, 1974). Mas  precisa es la caracterización de Vroom (1960) como “toma de decisiones compartidas”, sin que ello implique una igualdad total de responsabilidad y protagonismo en el proceso de decisión. Desde estas posturas el concepto no incluiría la delegación de autoridad caracterizada por la asignación de ciertas obligaciones y responsabilidades.

Por lo que se refiere a los tipos de participación  cabe distinguir la participación voluntaria de la forzada, la formal de la informal y la directa de la indirecta, (Lammers, 1967). Generalmente estas tres dimensiones forman un patrón identificable. La participación forzada tiende a ser formal e indirecta, mientras que la voluntaria tiende a ser informal y directa  (Dachler y Wilpert, 1978).

También podemos diferenciar la participación en el descubrimiento y detección de los problemas, en la elaboración de propuestas para su solución, en la evaluación de las soluciones propuestas o en las elecciones de las soluciones. Wood (1973) ha señalado  que la participación puede resultar más eficaz  en unos estadios que en otros.

Muchos han sido los estudios que han puesto de manifiesto los diferentes efectos y beneficios que la participación en la toma de decisiones tiene para los miembros en una organización familiar. Una amplia revisión ha sido desarrollada recientemente por Locke y Schweiger, (1979) que distinguen dos grandes categorías: se refiere al incremento de la moral y de la satisfacción laboral y efectos relacionados con ella como la reeducación de la rotación, absentismo y el conflicto; la segunda tiene que ver con la eficacia de la producción, tanto en sus aspectos cuantitativos como  cualitativos.

Un factor cognitivo de primer orden en el incremento de la información, la creatividad y el conocimientos que los miembros pueden aportar a la solución de los problemas como consecuencia de una mayor participación en la toma de decisiones (Rosenfeld y Smith, 1967), lo cual puede también mejorar las comunicaciones (Sashkin, 1976). Un segundo factor que puede intervenir es una mayor comprensión de las tareas por parte de aquellos que han de llevar a cabo las decisiones tomadas, ya que ellos también han participado en el proceso en que se tomaron (Lawler y Hackman, 1969). La validez de la hipótesis se fundamenta en dos supuestos: la participación en una decisión proporciona una mejor proporción del problema y que esa comprensión tiene efectos beneficiosos para el desempeño de la tarea.

En este sentido es importante señalar que un aspecto substancial para fomentar la participación en la empresa familiar es democratizar y socializar los argumentos válidos para una toma de decisiones ya sea que converjan intereses de los dueños, o directivos de la empresa.

Comunicación

Al tratar el tema de la comunicación en las empresas, lnman (1978) emite dos  enunciados: 1) hay sólo una manera en que usted puede ser más grande: comunicando mejor, 2) las organizaciones son favorecidas o limitadas por la efectividad de la comunicación dentro de ellas.

Desde hace mucho tiempo se ha considerado que las relaciones familiares, en un ámbito de familia propietaria de negocios, tienen vital importancia debido a la confluencia de aspectos racionales provenientes de la empresa y aspectos emocionales provenientes de la familia.

Para todos es conocido que mientras mayor sea el compromiso y la identificación de los miembros de la empresa familiar con la misma mayores probabilidades tendrá de sobrevivir.

Los miembros de una familia propietarios de una o varias empresas, especialmente cuando participan de manera directa en los negocios, mantienen relaciones de diverso tipo, fundamentalmente afectivas y laborales que, al combinarse unas con otras, pueden originar problemas o convertirse en fortalezas tanto para la familia como para la empresa.

Para llegar a un análisis coherente de la situación empresarial también es necesario tener en cuenta el clima de la misma donde se da ese proceso de comunicación. En este estudio la participación de cada uno de los miembros de un grupo está condicionada por un factor, el clima, lo cual evoca tres nociones distintas: el estado del espíritu general o atmósfera moral, las circunstancias materiales y la influencia de los demás sobre cada uno. Se observan en general tres tipos de clima:

Clima de defensa. En este clima los sentimientos no se expresan y el grupo no sirve de apoyo al individuo. Las comunicaciones son difíciles.
Clima de control. Hay conformismo y apatía. Los miembros son dependientes o contra dependientes de forma agresiva.
Clima de aceptación. Hay un fuerte sentimiento de "el nosotros". Las relaciones son interdependientes, las comunicaciones son fáciles.

Ward (1997) al referirse al crecimiento de las empresas familiares realza la importancia de las relaciones de la familia con la sociedad y el mercado para construir una buena reputación y enfatiza, sin embargo, que la base de ello está en unas buenas relaciones entre familiares. Incluso, para adoptar y hacer uso del pensamiento y estrategias relevantes, se requiere un buen manejo de las relaciones entre familiares, como lo sostiene Hartan (1986) mencionado por Sharma (1997:11) al manifestar que para la implementación de una estrategia exitosa las empresas familiares necesitan manejar efectivamente dos tipos de relación: entre miembros familiares y entre miembros familiares y directivos.

Uno de los factores críticos en las empresas familiares son los conflictos emocionales, los cuales se dan en unos términos específicos debido a que el ámbito familiar se fundamenta en aspectos en los que prevalece la protección y la lealtad, en tanto que en la esfera empresarial, que se sustenta en la tarea, rigen el rendimiento y los resultados (Leach, 1993:39). Esto puede significar que los patrones emocionales de conducta que surgen dentro de la empresa, en un contexto de negocios, sean profundamente irracionales e inapropiados.

El compromiso incrementa las posibilidades de tener acertados sistemas de remuneración, formación y oportunidad de carrera empresaria  (Gallo, 1995:51). Cuando la unidad y el compromiso se pierden sobrevienen en su lugar la desunión y la abstención, lo cual debilita a la familia y, por consiguiente, a la empresa, con lo que disminuyen sus posibilidades de éxito en el mercado.

Bajo estas influencias externas e internas, Ackerman (1971) considera tres niveles en los recursos de conflicto y restablecimiento del funcionamiento familiar:

  • Conflicto y desequilibrio entre la familia y la comunidad.
  • Conflicto entre sus miembros.  
  • Conflictos a nivel de la personalidad de cada miembro.

Argumenta que las relaciones familiares regulan la corriente emocional, facilitan algunos canales de desahogo emocional e inhiben otros.
Por otro lado, Simon (1983) argumenta que si se consideran estadísticamente las comunicaciones de un grupo se pueden distinguir tres niveles en los que se producen los intercambios: el nivel de contenido, el nivel del procedimiento y el nivel socio-afectivo. El primero abarca las temáticas que se tratan, el segundo la forma en que se tratan los temas para efectuar las tareas, el tercero son las acciones y reacciones afectivas, emocionales e irracionales (evasión, agresividad, dependencia, dinamismo, solidaridad, amor, etc.). Los tres niveles son importantes para las empresas familiares pero, para el propósito de la temática que estamos tratando en este documento, el último nivel es el que más elementos nos da.

Factores determinantes de las buenas relaciones intrafamiliares, la autonomía individual y la democratización en las relaciones familiares presenta un reto para la consolidación y continuidad de las empresas familiares (Gilding, 2000).

Cuando una empresa familiar aborda el tema de la comunicación, abre caminos hacia el entendimiento y la cooperación, pues permite exponer los puntos de vista individuales y conjuntos, y también la relación de éstos respecto de la empresa. Los esfuerzos por lograr una buena comunicación deben darse en todos los niveles de la organización y se debe considerar la franja operativa y el nivel intermedio. Así mismo, el control y la coordinación de las funciones asignadas a los miembros familiares que ocupan las posiciones directivas más altas requieren de canales de comunicación directos y eficientes (Davis y Harveston, 2001).

Forma de gobierno

La participación puede verse además como la parte que se posee en el capital de un negocio o de una empresa. Sin embargo este no es nuestro objeto de investigación. La importancia de establecer una estructura de gobierno en la empresa familiar para fomentar la participación y cooperación entre sus miembros facilita el intercambio, la claridad de los asuntos y la implicación personal de todos los miembros en función de los objetivos y metas de la misma. Una estructura de gobierno sólida permite separar y administrar los asuntos de propiedad, empresa y familia. Aspectos que deben ser tratados en diferentes escenarios. Estos escenarios facilitan a los integrantes de la familia aprender a trabajar constructiva y cooperadoramente y comprender sus responsabilidades, derechos y privilegios. 

En consecuencia la forma más apropiada para gobernar una empresa permitiendo las participación de todos su miembros es establecer una estructura de gobierno que permita de una parte regular la intervención de sus accionistas en la empresa familiar y, de otra separar y administrar por parte los asuntos de la empresa y los de la familia propietaria (Urrea Arbeláez, 2003).

Cuando no existe una estructura de gobierno facilitadora de los procesos de participación de sus miembros en los diferentes niveles y funciones de los mismos,  es frecuente encontrar que los partícipes del sistema (familia, accionistas, directivos) tienden a relacionar los problemas y las tensiones como si  fuesen el resultado de las actitudes de personas que se encuentran dentro del sistema.

La familia, al ser consciente de que los problemas  y tensiones provienen de la ausencia  de estructuras y políticas donde cada cual responda por sus funciones e intereses dentro de la organización, debe operar rápido para evitar que los problemas crezcan y las tensiones estallen (sucede frecuentemente cuando no se fomenta la participación en los diferentes niveles de gobierno de la empresa de familia). Únicamente si se afronta la complejidad del sistema familiar a través de su estructura y políticas claras,  los conflictos, tensiones y problemas llenos de carga emocional, podrán disminuirse y enfrentarse los problemas adecuadamente.

Finalmente cómo  lograr una estructura de gobierno facilitadora de la participación y que permita aumentar las posibilidades de supervivencia de la empresa de familia (Cadbury, 2000) una vez la empresa ha pasado la etapa emprendedora. En primer lugar es importante la claridad en los roles, porque precisamente es importante separar las relaciones de familia de las relaciones  de la empresa. Segundo lugar conformar una junta directiva efectiva, compuesta de personas competentes, independientes junto con miembros externos con amplio conocimiento y experiencia en el ámbito empresarial. Por otra parte fomentar una estructura organizacional coherente articulada en función de la misión y visión de la organización y que su significado sea compartido por los dueños, directivos y el resto del personal de la empresa.

Y por último promover la igualdad de oportunidades, se refiere a que las políticas de empleo, remuneración, desempeño y ascensos sean claramente definidas y respetadas. A pesar de que en la práctica no resulte fácil para los ejecutivos de la familia aceptar la necesidad de contratar talento externo y ser tratados como iguales.
 

BIBLIOGRAFIA:

  • Aronoff, C. y Ward, J. (1996). Family Business Governance. Marietta, Georgia: Business Owner Resources.
  • Brieri, C. (1991). Les Entreprises Familiales de France. París. Université Paris-Dauphines
  • Cadbury, A. (2000). Family firms and their Governance: Creating Tomorrow´s Company from Today’s. Great Britain: Egon Zehnder International.
  • Gallo, M. (1995). Empresa Familiar: Textos y Casos. Barcelona: Editorial Praxis.
  • Gallo, M. (1996). La Empresa Familiar 5, 2nd Ed. Barcelona: Ediciones IESE.
  • Gallo, M. (2000). La Empresa Familiar 7: Concejos de Administración. Barcelona: Ediciones IESE.
  • Salmon, J. (1995). “Crisis Prevention: How to Gear Up your Board”. Boston: Harvard Business Review Reprint. No. 93106. 16p.
  • Ward, J. (1991). Creating Effective Boards for Private Enterprises. San Francisco: Jossey Bass.
  • Sharma, P; Chiusman,]. y Chua,]. (1997). "Strategic management of the family business: past research and future challenges". Family Business Review. Family Firm
  • Thayler, Lee (1975). Comunicación y sistemas de comunicación. Barcelona: Ediciones Península.

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