Cultura de conocimiento y gestión adecuada de los recursos humanos: pilares para una gestión del conocimiento sustentable.

 

Autores: MSc. Iliana Cervantes Alonso y

Lic. Ricardo Rosales Selman

 

 

En las condiciones actuales, en que el conocimiento se ha convertido en un activo clave, fuente de ventaja competitiva que define el éxito empresarial, no se pueden dejar a la espontaneidad los procesos de intercambio y asimilación de conocimientos en las organizaciones, que desde siempre se han dado de manera natural. Para mantener la eficacia es necesario cambiar, crear valor a través del aprendizaje y la innovación, por ello hay que desarrollar sistemas que permitan utilizar y reutilizar el conocimiento que portan los individuos en las organizaciones.

Se reconoce entonces, que en esta época del capital del conocimiento, solo las empresas creadoras de valor a través de la innovación, la información y el conocimiento serán exitosas.  Más que al resto de los bienes, se le presta especial atención al capital intelectual, al conjunto de activos intangibles (conocimientos, información, valores, sistemas, relaciones) que posee la empresa que la hacen diferente de la competencia. En esos elementos del capital intelectual, al conocimiento y la información se le asigna una importancia estratégica; es en este contexto, en el que aparece la Gestión del Conocimiento, como un nuevo método de gestión, mediante el cual el conocimiento adquirido se utiliza y comparte de manera formal para elevar la eficacia organizacional. Convierte información requerida en información útil para la solución de problemas reales y obtener de ella suficientes beneficios. (Castro, 2001; Howard, 1998; Malhotra, 1998; Plaz, 2003). La Gestión del Conocimiento identifica y explota, en el trabajo cotidiano, el conocimiento creado en la organización y el adquirido del exterior, generaliza las mejores prácticas, propicia el incremento del capital intelectual de la organización y su valor de mercado, a la vez que facilita la generación de nuevos conocimientos y su materialización en productos y servicios”. (CITMA, p.8)

Sin embargo, mucho se ha hablado del papel de las tecnologías para implementar sistemas de gestión del conocimiento; de manera bastante general, se pone el acento en la gestión de información necesaria para la toma de decisiones y en los mecanismos para atrapar, procesar y gestionar los conocimientos, y no todos los autores tienen suficientemente en cuenta el papel de las variables psicosociales: cultura, liderazgo, motivación, comunicación, aprendizaje; que influyen en la organización e inciden en los procesos de cambio que deben producirse para lograr la competitividad y excelencia empresarial. Coincidimos con los autores que sostienen la necesidad de destacar el lugar de las personas, sus prácticas y la cultura de trabajo, aún antes de pensar en las tecnologías (Arboníes, 2000). Tal es el motivo de estas reflexiones.

En el entendimiento de que gestionar el conocimiento de las personas en las organizaciones necesariamente tiene que prestar atención a los procesos de aprendizaje que se dan a nivel individual y colectivo, puesto que el conocimiento es el objeto y el resultado de los procesos de aprendizaje, pasaremos revista a algunos factores que en las organizaciones determinan la efectividad del aprendizaje organizativo:

  • Cultura: aunque el aprendizaje se produce en todas las organizaciones, es más efectivo en una cultura favorecedora, que sea participativa, donde se cree un ambiente de seguridad y confianza, que permita a las personas experimentar, correr riesgos. (Fiol y Lyles, 1985 citado en Medina y Espinosa, 1998). Donde las relaciones entre los miembros se establezcan sobre la base de la comunicación abierta, para que no exista el recelo de perder poder al dar a otro el conocimiento que se posee. (“principio de la no separabilidad de los conocimientos y las relaciones”, Hatchuell, Le Masson y  Weil, 1996, p.16).
  • Estrategia: se habla de un modelo emergente, informal adaptativo que siga la empresa, de modo que facilite la participación de las personas, la comunicación, el diálogo; donde existan posibilidades para aprender, desde el establecimiento de los límites y marcos para la interpretación del entorno. (Fiol y Lyles, 1985 citado en Medina y Espinosa, 1998).
  • Estructura: las estructuras tradicionales, rígidas y centralizadoras entorpecen el aprendizaje; en contraposición, las estructuras orgánicas, autónomas, descentralizadas con pocos niveles jerárquicos lo favorecen, en tanto favorecen la comunicación, el intercambio, la participación. (Fiol y Lyles, 1985 citado en Medina y Espinosa, 1998; Nonaka y Takeuchi, 1995; Rodríguez y otros, 2001).  Se recomienda la creación de equipos de trabajo y la adopción de estructuras flexibles.
  • Liderazgo: compromiso firme y consciente de los líderes con el aprendizaje generativo, continuo, consciente y a todos los niveles, que fomente la motivación y el compromiso por el aprendizaje y autodesarrollo de las personas, sea genuinamente entrenador y aliente el desaprendizaje de tradicionales prácticas, métodos y comportamientos. (Senge, 2000) Para lograr que la organización aprenda es necesario desarrollar mecanismos de creación, captación, almacenamiento, transmisión e interpretación del conocimiento, permitiendo el aprovechamiento y utilización del aprendizaje que se da en el nivel de las personas y equipos. (Nonaka y Takeuchi, 1995).
  • Políticas de Recursos Humanos: la gestión de los recursos humanos debe estructurarse en todos sus subsistemas de manera que coadyuve al aprendizaje individual y colectivo. Desde la selección de los miembros debe tenerse en cuenta que sean individuos capaces, abiertos al aprendizaje, que en el proceso de socialización comiencen a asimilar los valores culturales de la empresa favorecedores del cambio y la confianza; desarrollar planes de formación estratégica que establezca objetivos a largo plazo y donde los trabajadores tengan un papel activo; facilitar la participación en la toma de decisiones e implementar un sistema de retribución contingente, que refuerce esta política y reconozca los resultados. (Probst y Buchel, 1997)  

Por tanto, es necesario precisar algunas consideraciones:

  • el aprendizaje organizativo no se reduce al aprendizaje individual, tiene lugar a través de la interacción de las personas en el marco de grupos de trabajo, en un ambiente de experimentación y compromiso.
  • implica cambios en el comportamiento individual y colectivo y en las estructuras cognitivas, requiere replantear los “modelos mentales”, que se produzca el desaprendizaje organizativo de modos inadecuados de pensar y actuar.
  • necesita que el conocimiento individual sea colectivizado, compartido, y evaluado, integrado al de otros en la organización.
  • aumenta la capacidad de la organización para una acción eficaz, para desarrollar sus capacidades nucleares y competencias.
  • permite a la organización impulsar su desarrollo, su evolución, ser proactivas, en definitiva, cambiar constantemente.

Nonaka y Takeuchi (1995), dos de los más conocidos autores en la temática de la gestión del conocimiento, parten de diferenciar el conocimiento tácito del conocimiento explícito (dimensión epistemológica), y reconocer los diferentes niveles en los que se soporta el conocimiento: personas individuales, grupos, la organización en su conjunto, o las relaciones interorganizativas (dimensión ontológica); concibiendo la creación del conocimiento organizativo como un proceso dinámico. “El aprendizaje implica un proceso organizativo a través del cual el conocimiento de un individuo puede ser compartido, evaluado e integrado con el de otros en la organización”. (Nonaka y Johansson, 1985, p.183) Señalan dos series dinámicas que impulsan el proceso de amplificación del conocimiento en la organización: convertir el conocimiento tácito en conocimiento explícito y llevar el conocimiento desde el nivel individual hasta los niveles de grupo, de organización y entre organizaciones; esta conversión se realiza a través del conocido Modelo SECI.
Explican que las características del medio ambiente social y cultural deben ser favorables para que sean posibles los procesos de creación de conocimiento en las organizaciones; particularmente se refieren a cinco condiciones facilitadoras:

  • Intención o propósito estratégico: la intención de la organización es la que impulsa la creación de nuevo conocimiento, por tanto debe haber claridad sobre qué tipo de conocimiento es más valioso para realizar la intención de la organización y aplicar esta visión como la medida principal para juzgar la utilidad del nuevo conocimiento.
  • Autonomía: los miembros de la organización y equipos deben tener libertad para actuar con autonomía, de modo que se sientan motivados para experimentar y descubrir nuevos conocimientos.
  • Fluctuación: propiciar un ambiente de fluctuación y caos creativo, que rompa rutinas determinadas o estructuras habituales, que provoca sensación de crisis y expresan visiones y objetivos ambiguos.
  • “Redundancia de información”: lograr que se comparta el conocimiento tácito y se intercambien ideas, los miembros deben tener a su disposición una información que exceda sus necesidades operacionales inmediatas. En los diferentes niveles jerárquicos o diferentes áreas, deben compartir la misma información. Esto  facilita el  entendimiento entre  las  diferentes partes de la organización y además garantiza una mejor forma de control. Para conseguir la redundancia sugieren: dividir el desarrollo de productos entre diferentes equipos que compiten por obtener el nuevo producto, rotación de personal entre diferentes áreas o departamentos, llevar a cabo diferentes tipos de reuniones para compartir información, fomento de las redes formales e informales de comunicación.
  • Principio de la variedad indispensable: que la diversidad interna de la organización sea igual que la variedad y complejidad de su medio externo, lo que implica que los miembros tengan acceso rápido a una amplia gama de información para que puedan hacer frente a contingencias que varían con rapidez.

Es importante observar, que todas estas condiciones dependen en mucho de variables organizacionales, que es necesario dirigir de forma explícita y voluntaria,  quedando reconocido de esta forma el papel de la dirección en la creación de conocimientos y la producción de intangibles. Estos autores aportan además un análisis de los mecanismos estructurales que favorecen la creación e intercambio de conocimiento en la empresa, en lo que sería una organización Inteligente o creadora de conocimiento, haciendo énfasis en la comunicación entre todas las partes y niveles de la organización y a la motivación de los miembros para participar en los procesos de creación y difusión del conocimiento.

Chun Wei Choo (1999), refiere que los procesos de creación y difusión del conocimiento, están mediados por las interacciones entre sistemas de actividad de la organización, individuos (agentes, colegas y grupos) y rutinas u objetos de actividad. Estas interacciones son mediadas a través de reglas, roles y relaciones estructurales formales e informales, y el uso de herramientas y tecnologías. De tal forma que la inteligencia de la organización es situada, es decir, se ve influida por las características físicas o sociales del medio, las cuales restringen o fomentan las acciones de las personas; así como la interpretación que las personas hagan del contexto y sus sentimientos hacia este.
Tarín Martínez (1997), enuncia principios para que la organización logre pasar de los conocimientos personales a sabiduría capaz de ser usada por todos. Valora la necesidad del reforzamiento de las mutuas interdependencias entre las personas, equipos y secciones, saltando el esquema de administración funcional; que se rompan barreras que impidan los contactos y se consideren las fronteras como un medio para hacer relaciones y dar forma al proceso interactivo de todos los integrantes de la organización. Solo con la participación de todos los implicados es factible transformar sabiduría de conocimientos y experiencias personales en un saber público, al servicio y disposición de los demás.

Arie de Geus, (1999) a quien se atribuye la paternidad del término organizaciones de aprendizaje,al evaluar las características de empresas que han logrado sobrevivir gran número de años, señala entre sus rasgos comunes: cohesión interna, en torno de un sentido de identidad y comunidad, en el que se forma el núcleo del personal de la empresa a lo largo de años; y tolerancia con el pensamiento no convencional, la excentricidad: apertura a las nuevas ideas y a la primacía de la experimentación, porque las personas no aprenden si son forzadas por los jefes, las personas aprenden si quieren, si sienten la necesidad y solo aprenden lo que realmente necesitan.
Cuesta (2001), ha señalado la importancia de crear un fuerte sentimiento de confianza como base del desarrollo de la capacidad individual y del aprendizaje organizacional. Y describe cómo los ambientes laborales de poca confianza, caracterizados por dificultades en la comunicación y en las relaciones interpersonales, por poca interacción entre los empleados, prejuicios y recelos infundados, donde no existe la práctica de trabajo en grupo o equipo, fomentan el temor a compartir conocimientos.

Resumiendo, a la cultura organizacional la gestión del conocimiento le hace grandes requerimientos; no basta poseer toda la tecnología disponible, si las personas no están dispuestas a compartir, a asumir riesgos, a innovar, a aprender de los demás; no podrá establecerse un proyecto de gestión del conocimiento. De ahí la importancia de gestionar la cultura que, como había referido Schein (1988), puede ser una de las funciones más decisivas del liderazgo y por ser difícil de describir, intangible, implícita (Robbins, 1999), resulta un verdadero desafío para los directivos.

Analizado desde la perspectiva individual, la responsabilidad de compartir y hacer explícito el conocimiento para la organización es personal, o sea se centra en el individuo. Desde la perspectiva organizacional, la empresa tiene la responsabilidad de crear la infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva, creando los procesos, la cultura, la tecnología y los sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento.

Varios de los modelos de gestión del conocimiento que se han dado a conocer tienen en cuenta estos elementos (Vega, 2005). Por ejemplo:
El modelo Anderson y APQC (1999), citado por Sánchez, 2005; propone cuatro facilitadores: liderazgo, cultura, tecnología y medición; que favorecen el proceso de administrar el conocimiento organizacional.

El modelo de Knowledge Practices Management (Tejedor y Aguirre, 1998), tiene en cuenta los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organización y sus resultados. Considera la interacción de la estructura organizativa y elementos psicosociales como la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo.

Núñez Paula, creador de la metodología AMIGA, aproximación metodológica a la introducción de la gestión del aprendizaje y el conocimiento, considera que “la gestión del conocimiento es un enfoque gerencial (no una tarea más), orientado a crear una cultura de la organización en la cual se aprende como modo de ser en la solución de cada oportunidad y de cada problema, abordado en equipos, con comunicación abierta y fluida, en un clima de confianza, optimismo, autoestima, satisfacción, sentido de identidad y de pertenencia, y otras capacidades, valores y principios más específicos”. (Núñez, 2004, p1)

Estos razonamientos hacen evidente la necesidad de valorar la cultura organizacional y la gestión de los recursos humanos que realiza una organización antes de emprender cualquier proyecto de gestión del conocimiento. Se trata de determinar qué tanto la cultura existente y la gestión que se realiza de los miembros favorecen la implementación de prácticas de gestión del conocimiento. Para explorar lo que se ha denominado Cultura de Conocimiento, como el ambiente organizacional que propicia la búsqueda de nuevos conocimientos, la creatividad y comunicación abierta y el intercambio de conocimientos entre los miembros; se pueden estudiar los indicadore:

  • Participación de los miembros en la elaboración, implementación y evaluación de los objetivos de trabajo.
  • Se fomenta la creatividad, flexibilidad e iniciativa.
  • Las relaciones se basan en la solidaridad y la confianza.
  • Se fomenta la comunicación abierta y el intercambio de información.
  • Se promueve el trabajo en equipos. 

Con relación a la Gestión de los recursos humanos, se valoran las acciones que se realizan para gestionar a los miembros de la organización, que fomenten el aprendizaje continuo y el intercambio de conocimientos entre los miembros, a saber:

  • La selección tiene en cuenta la capacidad de aprendizaje y compartir conocimientos.
  • Hay una política de formación continua en función de la estrategia organizacional.
  • La gestión del desempeño promueve la contribución al conocimiento grupal.
  • Se estimula el aporte a los resultados grupales más que el rendimiento individual.

Estos indicadores se constatarán mediante el diseño de instrumentos de recogida de información que permita su medición.
A partir de los resultados que se obtengan, el directivo interesado en implementar la gestión del conocimiento deberá hacer uso de los mecanismos primarios y secundarios de implantación de la cultura (Schein, 2000) para lograr el cambio en el sentido deseado. Algunas de las acciones a emprender serían:

  • Gestión estratégica: desarrollar una forma de reflexión estratégica, que con un verdadero  enfoque de sistemas propicie la más amplia participación de todos los miembros en la creación de una visión compartida y en el diseño de las estrategias, objetivos y acciones para lograrlos.
  • Estructura organizativa: implica una nueva forma de estructurar la empresa, no se habla de una estructura única, sino ajustada a las necesidades. En general, se plantea que debe ser una estructura flexible, plana, donde los equipos autodirigidos juegan un importante papel. Son estructuras para garantizar el aprendizaje y la difusión de los conocimientos, no para garantizar el control (pierde importancia la noción del tramo de control).
  • La organización debe desarrollar capacidades y competencias esenciales para lograr el éxito, entiéndase capacidades para gestionar eficientemente los conocimientos a todos los niveles de la empresa y lograr que estos se conviertan en fuente de innovación y ventaja competitiva.
  • Liderazgo: un modo de dirigir que abandona el modelo occidental del liderazgo solitario para proponer un liderazgo que pueda ser ejecutado colectivamente, en cualquier nivel de la estructura y donde los jefes más que ordenar, facilitan, entrenan y promueven el desarrollo de los colaboradores.
  • Gestión de recursos humanos: implica un nuevo modelo de gestión de las personas, que reconoce el potencial de las mismas y orienta las funciones de la gestión a alcanzar el desarrollo de cada miembro en el seno de la organización y promover el intercambio de conocimientos.
  • Sistemas: establecer sistemas, procesos y procedimientos para realizar las cosas que sean congruentes a la cultura de conocimientos; donde los sistemas de comunicación e información tienen un lugar preponderante, pues deben garantizar la interconexión armoniosa entre todas las áreas de trabajo y los participantes; de igual forma establecer mecanismos que permitan la interrelación adecuada con el entorno y prácticas habituales que favorezcan el cambio y la asimilación de nuevos modelos mentales compartidos
  • Valores compartidos: sobre la base de una cultura empresarial, caracterizada por la confianza, donde se fomenta la creatividad, el riesgo, la flexibilidad y se comparten valores que a la vez que alientan la independencia, estimulan el compromiso con los otros y la organización.

Es opinión de los autores que en la dinámica tecnologías-factores socioculturales, no puede absolutizarse ninguno de los dos elementos en detrimento del otro para lograr una eficaz gestión del conocimiento organizacional. Por tanto, al valorar las condiciones que posee una organización para implementar procesos de gestión del conocimiento habrá que analizar tanto el factor tecnológico, es decir, la posibilidad de contar con recursos TIC que permitan soportar y hacer viable la adquisición, creación y socialización del conocimiento; como los elementos que tienen que ver con la disposición de los miembros a compartir el conocimiento, la voluntad de la alta dirección, su filosofía de gestión de recursos humanos y las prácticas gerenciales que fomenten el intercambio, la creatividad, la comunicación de doble vía; en fin, todo lo que puede entenderse como cultura de conocimiento.

Bibliografía:

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