Componer El Vaso Roto


Este relato no pretende ser un tratado sobre las personas y sus relaciones. Todo lo contrario, es un esfuerzo por compartir experiencias en torno a las relaciones humanas, especialmente en el trabajo, cuando se persigue lograr acuerdos, pese a las diferencias. Un terreno desconocido, sobre el cual resulta difícil por no decir imposible, establecer reglas para todos los casos.

Este relato se basa en mi experiencia en organizaciones, frente a casos únicos y quizá no extrapolable a otras situaciones, por lo que no se considere tampoco como una recomendación a seguir. Es entonces, una descripción de eventos singulares y la forma en que a través de determinadas opciones dieron fructíferos resultados desde el punto de vista de sus involucrados.

Es curioso. En los diálogos de las personas surge la armonía, que permite la unión y a veces, la amistad. Yo planteo que es como un tejido en el que dos artesanas, cada una con su madeja de lana o de hilo, acomodan cada hebra de tal manera que al final de la labor, pueden exhibir un bello telar con múltiples usos y propósitos. Sin embargo, algo ocurre en situaciones análogas, un suceso preciso entorpece la labor, se estropea el tejido y lo que resulta es un paño feo que nadie quiere exhibir ni conservar. Más aún, las tejedoras quedan disgustadas entre sí, enemistándose por largos períodos de tiempo.

El tejido de esta historia es el diálogo, la ocurrencia de conversaciones inclusivas y concernientes, que coordinadas dan lugar a lo mejor de cada una de estas tejedoras, que son evidentemente las personas, en una historia de interacciones. Por el contrario, un error en un punto o en un movimiento, que implica desfase en los tiempos, equivocarse, perder el compás, puede entorpecer la tarea conjunta, poner a prueba la tolerancia, enardecer los ánimos y consecuentemente, generar el abandono o destrucción del producto final.

Cuando dos personas se enfadan, más de una razón pudiese estar operando en la relación entre ambas para que tenga lugar el desencuentro. Tiendo a pensar que las expectativas incumplidas de una hacia la otra o viceversa o de ambas a la vez, podría ser una de las razones más importantes para que ocurra el desentendido que, de aquí en adelante, llamaré quiebre.

Pero el quiebre puede deberse también a un cambio interno o externo en esta relación que de alguna manera viene a traicionar la manera conocida de relacionarnos con la otra persona, más allá de lo cercana o familiar que nos puede parecer. Ciertos códigos o reglas pueden verse sobrepasados porque el contexto sufre una transformación obligando a los participantes a actuar de otra manera. Surge el juicio que alguna vez escuchamos “te desconozco”. No media la voluntad en este tipo de transformaciones necesariamente y uno de sus implicados o ambos, podrían ser inconscientes del incierto lugar hacia dónde están y hacia dónde se dirigen.

La incertidumbre es nuestro peor aliado, porque donde no hay información tendemos a llenar este espacio con fantasías y nuestros propios temores. La incertidumbre, nos sabotea peyorizando la imagen del otro ante la ocurrencia de estos quiebres. El otro es el culpable. El otro es el malo de la película.

Es necesario por tanto, tomar consciencia de las expectativas, pero también de las reglas implícitas de un singular contexto que determina la armonía y, el eventual, desencuentro. Un contexto que puede tener varias dimensiones, una interna, otra externa y una tercera, posiblemente mixta.

Las emociones juegan un rol fundamental tanto en la armonía como en los quiebres. Pareciera ser que el enojo o el temor o cualquier otra emoción condujeran a las acciones hacia el desencuentro. Sin pensar, las personas planteas sus ideas a través de palabras y estas –cual vehículos- trasladan en sí mismas un sentido que favorece o desfavorece la interacción.

Hay una delgada línea en la expresión de las ideas que al ser traspasada, puede llevar a un mundo equívoco de interpretaciones que no tienen que ver con las intenciones de las personas.

En 2001 tuve la oportunidad de conversar con un ejecutivo de una compañía del sector público, en mi país. El señor Z. Este funcionario quería mi opinión sobre el problema que sufría y lo afectaba a él en forma directa y a su equipo. Estas personas, sus colaboradores directos, no lo querían, más bien lo rechazaban y habían recurrido a la jefatura de aquel para hacer patente su disconformidad y solicitar formalmente fuera alejado de sus funciones.

Cuando comenzamos el proceso de coaching, mostraba clara expresión de impotencia y afectación. A lo largo de varias sesiones fuimos explorando sus sensaciones frente a este rechazo explícito, pero a la hora de indagar su responsabilidad en la actitud del grupo, prácticamente no lograba identificar su participación en este desencuentro. Literalmente se sentía la víctima de la situación sin lograr percibir qué podría haber hecho él que gatillara una serie de eventos que descompusieron el ánimo de sus colaboradores y las resultantes consecuencias.

Tras variados ejercicios de autoexploración, barriendo cada gesto, cada palabra en la etapa anterior al quiebre, el señor Z logró detectar algunos pasajes o episodios que al correr de las sesiones les atribuyó un nuevo sentido, conectando cada vez más notoriamente los eventos y su causa raíz con el conflicto.

Casi al término del proceso de acompañamiento, nos centramos en trabajar en las acciones específicas y concretas que él emprendería para acercarse de nuevo al grupo y paliar los efectos de una cadena de desencuentros y torpezas en su ámbito de acción, que vulneraron la susceptibilidad de las personas llevándolos a la respuesta de rechazo.

Pero aquí viene lo interesante pues para desatar el complejo nudo existente entre él y su grupo de colaboradores debió emprender varias acciones que se enmarcaron en el diálogo que debió sostener con todos y cada uno de los implicados. La secuencia que pude construir con el señor Z y que permitió desatar el nudo en esta relación quebrada, se inicia con un gesto de reconocimiento en que debe volver atrás en el tiempo y recuperar los hechos tal cual se presentaron, replicar las circunstancias y las emociones que gatilló en estas personas. Un acto que podríamos llamar empático, en el sentido que ahora describía los mismos hechos pero con un sentido distinto, en consonancia con el significado que tuvo para los otros, por sobre su interpretación unilateral de los hechos.

Este gesto en sí mismo pareció un acto mágico, pues trastorno la predisposición de las personas hacia el señor Z, dejándolos en una actitud de sorpresa, pero también de recelo. Claro, faltaba el segundo gesto en esta secuencia para desatar el nudo opresor de la relación. El acto en el diálogo siguiente fue hacer un gesto de reparación.

Evidentemente, cuando la confianza se pierde suele usarse la metáfora del vaso roto, cuyos trozos aunque se recojan y se vuelvan a juntar y pegar, no darán como resultado un vaso como el que originalmente se apreciaba. Algo debe hacer quién lo rompe, para que al otro involucrado, al dueño del vaso, esta circunstancia cambie en su significado y transite de categoría “grave” a categoría “no importa”. Este acto no consiste en pegar los restos del objeto. Por desgracia los vasos son únicos, de modo que tampoco se puede remplazar el vaso perdido, por un nuevo vaso. La respuesta en este caso, sugiere un “no es lo mismo”. La clave está en el gesto de reparación, es decir, no podrás reparar el quiebre en el vaso, pero sí lo que representa para su dueño. Suena fácil, pero cuesta identificar lo que representa el vaso en la persona afectada o perjudicada por el quiebre.

Termina la historia del señor Z, restaurado el vaso interior de su equipo de colaboradores, lo cual le valió esfuerzos y una revolución personal para estar a la altura de las circunstancias y alcanzar este desafío. Lo que vino después no es menos significativo para el futuro, del señor Z, y de todos los involucrados. Se necesitó reformular la manera de interactuar, estableciendo acuerdos de funcionamiento, ciertos límites que respetar y aclaraciones en caso de excepciones a la regla. A este gesto final, al cierre del trabajo de esta asesoría, le llamo el gesto de compromiso.

Volviendo a las relaciones interpersonales y sus quiebres, pareciera ser que es necesario que las personas experimenten estos desencuentros, como si fuesen parte del crecimiento o desarrollo de la relación. Si logran sobreponerse a él, sostengo, después de los casos vistos, sorpresivamente resultarán ser mejores personas. La misma relación se ve favorecida, con la fluidez y un encuadre más enriquecido, en que sus partes gozan de más opciones sobre qué hacer juntas y cómo enfrentarán el futuro frente a nuevos obstáculos. Los que no logran, “no contarán la historia”, al menos, juntos.

El caso de la señorita J, me mostró que el camino previo para llegar a la constelación de gestos que permitieron al señor Z, recuperar la confianza de su equipo, puede ser un camino muy pedregoso, que requiere esfuerzos y acciones desconocidas e insospechadas. Veamos el caso.

En el año 2009, la Srta. J debía lidiar con los sindicatos de su organización. Ella debía encabezar año a año las negociaciones, acuerdos que de ser sostenidos, permitirían fijar aspectos no menores para la organización, en cuanto a su manera de funcionar y gobernarse.

En una ocasión, las diferencias legítimas de los sindicatos se profundizaron a raíz de las intervenciones e intentos de dialogar por parte de la Srta. J. Al parecer, algo había hecho mal, un paso en falso que, en vez de acercar las posiciones, acentuó las brechas existentes y llevó al plano de la agresión verbal los términos en que reaccionaron y se manifestaron los representantes del sindicato.

En las primeras sesiones costó dar en el clavo para precisar el eje del quiebre con la agrupación. Después de escuchar sus argumentos, una y otra vez, pude descubrir que las conversaciones de la Srta., J giraban en torno a un mismo eje, los supuestos errores de sus contrapartes y su incapacidad para comprender los beneficios de sus propuestas. Al escuchar la grabación, imaginé que sus explicaciones giraban en círculos, en un movimiento concéntrico, es decir, hacia dentro del problema y no hacia fuera.

Debía comprender por qué razón ella volvía una y otra vez sobre los mismos hechos y las explicaciones que se daba de los hechos sin poder romper este gesto. Estaba atrapada en un rito sobre el que perseveraba una y otra vez.

Tuvo que renunciar a sus propias ideas, dejar atrás sus juicios a priori, abandonarse ella misma con sus sensaciones y emociones en shock. A esta parte del proceso le he llamado “cruzar a la otra orilla”. Es decir, si el problema fuera un río, donde usted está de un lado y su contraparte del otro, no va a ser posible avanzar hacia un entendimiento, si una de las partes no toma la iniciativa, renuncia a su zona de comodidad, se sumerge en las aguas y atraviesa nadando hasta el otro lado.

Debimos efectuar varias rondas de ejercicios de simulación, en que tanto la Srta. J como yo adoptamos el rol de contraparte y manifestamos todas las resistencias que nos dio la imaginación, movilizaban y representaban al sindicato en pie de guerra. Casi como reflejo condicionado ella tendía a volver a sus percepciones y marco de referencia habitual. Insistente, hasta majadero, la presionaba por situarse en el contexto del otro y desde ahí, escucharse a sí misma, atendiendo a las palabras, las actitudes, en fin, todos los elementos que desataron el quiebre para la contraparte.

Costó que sus emociones dejaran de reclamar su sentido de coherencia y que una parte de ella guiñara el ojo a las áreas enemigas, emergiendo poco a poco las palabras que daban cuenta de sus equívocos. Para que esto sucediera yo tuve que ser paciente y esperar, tolerar este movimiento concéntrico que la llevaba una y otra vez a darse cabezazos contra el muro.

El reencuadre o “cruce a la otra orilla” ocurre más tarde que temprano, cuando ya te cansas y descubres que estás frente a un muro que no puedes cruzar y que el único camino posible es regresar.

Para que la Srta. J, iniciara el proceso de actuar soluciones nuevas, empezando por el gesto de reconocimiento, tuvo que saldar dos deudas con su rol en la negociación con sus contrapartes. Primero, lo que ya describí como el doloroso proceso de dejar atrás sus propias creencias y pasar a conformar parte del equipo contrario y, una segunda tarea, más compleja aún, a prueba de cualquier poder de imaginación.

Cuando mi coachee dejo de llorar, es decir, literalmente se secaron sus lágrimas, intuyendo que no podía quedarse ahí toda una vida, enfrentó mi pregunta “para dónde quieres ir”. Esta pregunta formulada de esta u otras similares maneras enfrenta a cualquier persona, que aún no sabe si podrá o no superar el quiebre, a la imagen de sí mismo al final del camino. Lo que muchos autores de gestión del cambio y de paradigmas, han llamado la imagen de futuro.

No le costó mucho pensar a la Srta. J, imaginarse a sí misma como ganadora de las negociaciones, alegre, sintiéndose exitosa, pero a la vez, sintiendo un profundo sentimiento de justicia. Con esta imagen en mi mano, puesto que literalmente se dibujó en papel, sentí que tenía la principal fuente para movilizarla a avanzar. Le pregunté: … “Ahora que ya te visualizas a ti misma, al final de este periplo, ¿es esta imagen más fuerte, más intensa, más poderosa en tu mente que el escollo que parece separar a ambas partes?”.

Imagino que imaginan la respuesta. Ahora solo quedaba preparar el ejército para la guerra, entonces listé todos los recursos con que contaba, viejos y nuevos, pequeños e inmensos, que le permitieran –cual armas- asumir la estrategia de enfrentamiento. Como la señorita J tenía mucha fe en sí misma, no le costó mucho listar cada una de sus municiones: conocimiento del negocio, experiencia en negociaciones, calidad personal, una familia tras de sí que la apoyada a todo evento, inteligencia, formalidad, convicción, sensatez, y se me acaba el papel para poder cubrir todas las ideas que desde este momento afloraron en su consciencia. La tarea para enfrentarse mediante acciones ya estaba lista, tenía en frente de mi a la señorita J, con una percepción más realista e integral de sí misma, de sus contrincantes y del contexto del quiebre, una señorita J sin temores, empoderada, fortalecida y, lo principal, con una imagen de sí misma en el futuro suficientemente atractiva para ella como para definir una estrategia y avanzar con entusiasmo.

El último capítulo de este relato, dice relación con las actuaciones y los obstáculos que están presentes al generar los gestos de compromiso. Al mirar los rostros de las personas cuando enfrentadas al tejido mal habido o al vaso roto, brillan sus ojos y ansiosos emprenden sus estrategias de enfrentamiento. Muy en el fondo de mí, creo y confío que estas estrategias tendrán resultado. Es necesario que así sea, porque si no mis palabras, mis acciones y mis gestos podrían sabotearme. Definitivamente soy (eres) la persona indicada en esta instancia en que ya falta tan poco camino por recorrer, para creer y dar a conocer que confío en que los resultados serán como ambos ideamos en el trabajo de construcción y reconstrucción del problema, con la mente clara, el cuerpo dispuesto y las emociones a flor de piel.

Al término del trabajo de asesoría, en el momento en que se compone el vaso y por arte de magia el quiebre parece quedar atrás, revelándose con otro significado, como el requisito necesario para avanzar, como la pieza inevitable del aprendizaje es que podemos hacer una pregunta final.

Y para los que han vivido la experiencia de acompañar a las personas en su camino del desarrollo de sí mismos y no han tenido los frutos esperados y los recibimos de regreso con el sentimiento de que han perdido más que ganado, cabe hacer la misma pregunta.



¿Valió la pena?

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