Respuestas proactivas a la intención de abandono

 

Autor: Pinazo, D.

Universitat Jaume I

Castellón (España)

Dirección de contacto:

Daniel Pinazo Calatayud

Dpto. Psicología Evolutiva, Educativa, Social y Metodología

Área de Psicología Social

Campus de la Ctra. De Borriol s/n

Aptdo. Correos 224

12080 Castellón

España


Palabras clave: intención de abandono, respuestas proactivas

Key words: turnover intention, proactive responses

RESPUESTAS PROACTIVAS A LA INTENCIÓN DE ABANDONO

RESUMEN

El modelo de la adaptación al desinterés por la organización sugiere que el trabajador busca alternativas adaptativas a la intención de abandono. El presente trabajo estudia la relación de la intención de abandono con respuestas proactivas, conductuales y cognitivas, que facilitan la adaptación en la empresa actual. Se analiza el rol mediador de la expectativa de encontrar un trabajo mejor. Se ha utilizado una muestra de 151 trabajadores de diferentes profesiones y experiencia organizacional. Los resultados suponen una apoyo al modelo de la adaptación al abandono. Asimismo ponen de manifiesto que los trabajadores responden proactivamente, no cuando necesitan tener el control de la situación, sino cuando creen tener el control. Desde esta sensación de control el trabajador inicia actividades para mejorar las condiciones de trabajo, basadas en la negociación de cambios en el puesto. Se discuten las repercusiones sobre la investigación de la intención de abandono y las respuestas proactivas.

PROACTIVE RESPONSES TO INTENTION TO QUIT

The model of withdrawal-adaptation suggests that employees seek up turnover intention adaptation alternatives. This paper studies the relationship between turnover intention with behavioral and cognitive proactive responses. The mediating role of better work alternatives expectancies is analyzed. A sample of 151 employees is used. Results support the withdrawal-adaptation model. It also shows that proactive responses occur when the employees feel they are in control not when they need to be in control. Employees who feel in control set up activities to improve working conditions, based in job change. Impact on turnover intention and proactive responses is discussed.

La proactividad ha sido relacionada con la reacciones del trabajador dirigidas a influir activamente sobre su entorno laboral, mejorando su adaptación a la misma (Crant, 2000). Según Bauer, Morrison y Callister (1998) hace falta más investigación que permita identificar qué factores pueden influir sobre las respuestas proactivas, como la intención de abandono. La intención de abandonar la empresa puede considerarse una respuesta cognitiva disfuncional, no adaptativa, en las relaciones trabajador/organización. De acuerdo con Fishbein y Azjen (1975) las actitudes generales están fuertemente relacionadas con una categoría contingente de respuestas comportamentales. En este sentido, aunque el abandono de la organización es la conducta más característica relacionada con la intención de abandono (Maertz, Jr. & Campion, 1998; Steel & Ovalle, 1984), el modelo de ‘la adaptación al abandono' (Hulin, 1991) sugiere que conductas alternativas al abandono son posibles, antes de que el trabajador rompa su contrato con la empresa. El trabajador podría reaccionar a la intención de abandono intentando influir sobre su entorno laboral. En un sentido positivo, el trabajador puede responder con un conjunto de estrategias proactivas con las que intentar integrarse en un sentido más adaptativo en la organización actual. El objetivo de este trabajo es profundizar en los antecedentes de las respuestas proactivas, y concretamente en el papel antecedente de la intención de abandono en relación a las estrategias proactivas del trabajador.

La intención de abandono, según la literatura sobre el tema, no predice directamente el abandono de la empresa (Maertz, Jr. & Campion, 1998). El modelo de la adaptación al desinterés por la organización sugiere que las personas se distancian de la organización manifestando un patrón de conductas adaptativas negativas como aumentar el absentismo, disminuir su esfuerzo, perder el tiempo etc. (Hulin, 1991). La teoría de la acción razonada sugiere que la intención predice una serie de conductas contingentes relacionadas con la actitud subyacente (Fishbein & Azjen, 1975). En este sentido, la intención de abandonar la organización es una expresión del desinterés por seguir trabajando en ella. La intención de abandonar no tiene que expresarse necesariamente con la conducta de abandono. El desinterés por la organización canalizado a través de la intención de no seguir siendo miembro de la misma, podría anteceder a conductas organizacionales positivas para el ajuste de la persona en la organización actual, como las conductas proactivas.

Los estudios sobre socialización laboral se están enfocando progresivamente a comprender qué hace el empleado para facilitar su propia adaptación (Ashford & Black, 1996; Bauer, Morrison, Callister, 1998; Feldman & Brett, 1983). El empleado puede responder pasivamente a su entorno, o tomar la iniciativa. Cuando el trabajador toma la iniciativa, siendo activo en sus interacciones con la organización, o anticipándose con su actividad cognitiva y conductual a la conformación de un entorno laboral más ajustado a sus necesidades, desarrolla respuestas proactivas (Bauer et al., 1998; Fryer & Payne, 1984). Ashford y Black (1992) afirman que cuánto más proactivos son los empleados más probabilidades de éxito en su adaptación a la organización tienen. La intención de abandono podría ser un antecedente de respuestas proactivas si asumimos un visión positiva del modelo de la adaptación al desinterés por la organización. Desde este modelo, en un sentido positivo de las respuestas del empleado, se plantea que éste puede responder buscando el ajuste cognitivo, intentando cambiar las consecuencias del puesto o negociando cambios en el puesto (Rosse & Hulin, 1985). La intención de abandono podría estar relacionada con un patrón de conductas proactivas alternativas a la conducta de abandono.

Una de las conductas que el trabajador puede realizar, frecuentemente asociada al modo en que es activo y toma la iniciativa de influir sobre su entorno, es la búsqueda de información (e.g. Bauer, Morrison & Callister, 1998). En este sentido los investigadores han mostrado que los trabajadores tienden a obtener más información de una forma activa que pasiva, enfatizando así el carácter proactivo de la adquisición de información (Comer, 1991; Morrison, 1995). Los trabajadores puede adquirir la información que necesitan proactuando con el entorno de diversas formas. Pueden buscar feedback sobre su rendimiento (Ashford & Cummings, 1983,1985), establecer redes de relaciones con los supervisores o los compañeros (Nicholson, 1984; Reichers, 1987), o experimentar con su entorno u observar para elaborar un sentido más comprensible del entorno (Louis, 1080; Ostroff & Kozlowki, 1992).

La búsqueda de feedback es una de las conductas proactivas más importantes al permitir al trabajador obtener información útil para el puesto. Los trabajadores necesitan saberse competentes y con una cierta maestría respecto a las tareas que han de desarrollar, siendo éste un importante aspecto del ajuste con la organización (Arnold & Davey, 1992). El empleado puede ser proactivo en la búsqueda de información sobre su competencia en el puesto, con el fin de anticiparse a la necesidad de mejorar en la ejecución de las tareas demandadas. Los compañeros de trabajo y los supervisores facilitan una mejor integración en la organización al ofrecer consejo, instrucciones y apoyo social (Louis, Posner & Powell, 1983). Si bien la creación de redes relacionales puede facilitar el acceso a información útil, la información que cada uno de estos agentes aporta es distinta. Los compañeros ofrecen una mayor comprensión y conocimiento de las normas de grupo e información útil para la interacción social, mientras que los supervisores suelen aportar información de carácter técnico o más general sobre la organización (Ostroff & Kozlowski, 1992; Morrison, 1993b, 1995). Respecto a la información para elaborar sentido a la cultura organizacional, para Reichers (1987) se obtiene mediante las interacciones con supervisores y compañeros, mientras que Louis (1980) sugiere además la observación y el aprendizaje a través de la propia experiencia en la organización son fuentes de información relevantes. En este sentiddo, el estudio de Ostroff y Kozlowski, (1992) indica que la búsqueda de información a través de la observación y la experimentación está relacionada con un mejor conocimiento del puesto, del propio rol, del grupo de trabajo y de la organización.

La relación entre la intención de permanecer o abandonar la organización y la búsqueda de información no está clara. Para Bauer y col. (1998) los resultados empíricos son equívocos. Según Ostroff & Kozlowski (1992) la adquisición de información está positivamente relacionado con la intención de permanecer. Bauer y col.. (1998) creen que la intención de permanecer puede afectar positivamente al valor percibido de la información, y le darán más importancia que aquellos que tengan intención de permanecer poco tiempo. Por otra parte Kramer, Callister y Turban (1995) no encontraron relación entre la búsqueda de información y la intención de abandono. Sin embargo estos estudios han explorado el modo en que las respuestas proactivas puede influir sobre la intención de abandono o la intención de permanecer. Desde un dirección inversa en el análisis de la relación, hemos de tener en cuenta que buscar información puede tener unos costes sociales (Ashford & Cummings, 1983, Holder, 1996), que para el trabajador con intención de abandono pueden no tener importancia. En este sentido, Morrison y Bies (1991) sugieren que puede haber motivos políticos para buscar información, el trabajador puede buscar información como una forma de llamar la atención sobre sus necesidades.

Hipótesis 1: La intención de abandonar la organización estará negativamente relacionada con las estrategias proactivas de adquisición de información: búsqueda de feedback, establecer relaciones con compañeros, establecer relaciones con supervisores y elaboración de sentido.

Abandonar voluntariamente la organización es una respuesta del individuo para cambiar las características de su experiencia laboral. La literatura indica que cuando el trabajador cree que es posible, intenta controlar el entorno de trabajo alterando las condiciones del mismo (Bell & Staw, 1989; Nicholson, 1984). La evidencia empírica sugiere que una forma característica de cambiar las características del puesto es negociando cambios en el mismo, para lograr un mejor ajuste entre ellos y el puesto (Nicholson, 1984). Nicholson y West (1988) ofrecen evidencia de que los cambios en el puesto son una respuesta adaptativa, aumentan las posibilidades de un mejor ajuste entre el empleado y el puesto. Por otra parte, según Bell y Staw (1989), la conducta de negociación crea un sentimiento de control sobre el propio trabajo o los resultados del mismo. La intención de abandono puede disminuir la percepción del riesgo que está conducta pueda suponer para el trabajador, nada pierde si está dispuesto a dejar la empresa si todo sigue igual o empeoran las condiciones de trabajo.

Hipótesis 2:: La intención de abandonar la organización estará positivamente relacionada con la frecuencia en la negociación de cambios en el puesto

Una forma importante de lograr una mejor adaptación al entorno es desarrollar un pensamiento positivo sobre las situaciones que hay que afrontar (Feldman & Brett, 1983). El trabajador necesita elaborar sentido a la vida en la organización, reestructurando sus atribuciones iniciales hasta lograr una comprensión adecuada de la situación (Louis, 1980). El trabajador que tiene intención de abandonar la organización puede responder, adaptativamente, reestructurando sus pensamientos sobre su situación en un sentido positivo (Folkman, 1984; Taylor & Brown, 1988).

Hipótesis 3: La intención de abandonar la organización estará positivamente relacionada con la frecuencia de reestructuración cognitiva positiva

El modelo de abandono de la empresa de Mobley, Griffeth, Hand y Meglino (1979) explica que el trabajador cambiará de empresa si percibe que las alternativas disponibles de trabajo son más atractivas que las actuales. Desde la perspectiva de las respuestas proactivas, a través de las cuáles el trabajador busca tener el control de la situación, la intención de cambiar puede estar relacionada con la expectativa de encontrar un trabajo mejor. El cambio de empresa como respuesta adaptativa es una alternativa posible si el mercado de trabajo ofrece posibilidades de cambio con éxito. El trabajador puede percibir que el riesgo de abandonar la organización es demasiado alto si la alternativa es el desempleo o un empleo peor (Maertz, Jr. & Campion, 1998). En este sentido las posibilidades de abandonar la organización y no buscar otras alternativas adaptativas serán mayores si la expectativa de encontrar un trabajo mejor es muy alta (Hom, Griffeth & Sellaro, 1984). El modelo de la adaptación al abandono sugiere que el trabajador puede responder de diferentes formas como manifestación de su intención (Hulin, 1991). Una de las formas posibles es el abandono en sí mismo. Cuántas más alta sean la percepción de que la respuesta de abandono es la más apropiada, el trabajador puede estar menos motivado por buscar alternativas proactivas dentro de la propia organización si percibe que dispone de mejores alternativas fuera de ella.

Hipótesis 4: La expectativa de encontrar un trabajo mejor estará negativamente relacionada con las respuestas proactivas

Hipótesis 5: La relación entre la intención de abandono de la organización y las respuestas proactivas, estará mediada por la expectativa de encontrar un trabajo mejor

MÉTODO

Muestra

La muestra está compuesta de 151 trabajadores de una gran variedad de profesiones (repartidores, cocineros, operarios de producción, administrativos, profesores, dependientes, profesionales liberales, técnicos de mantenimiento, obreros de la construcción, etc.). Todos los encuestados trabajaban en la empresa privada, disponían de un trabajo a tiempo completo y sus respuestas se referían a su puesto de trabajo actual. El rango de edad oscila entre 17 y 50 años, siendo 27 la edad media. El 49% de los participantes son hombres (N=74) y el 51% mujeres (N=79). El 21,2% (N=32) de los trabajadores no tienen ningún tipo de estudios o ha completado la E.G.B., mientras que el 48,3% (N=73) han completado estudios de B.U.P./F.P., y 30,5% (N=46) restante han completado algún tipo de estudio universitario. El tiempo de pertenencia a la empresa oscila entre menos de un mes y 240 meses. Las empresas a las que pertenecen estos trabajadores tienen un numero de empleados variable, de forma que el 15,9% (N=24) corresponde a empresas de menos de 6 empleados, el 21,2% (N=32) a empresas de entre 6 y 19 empleados, 29,1% (N=44) a empresas entre 20 y 99 empleados,el 15,2% (N=23) a empresas entre 100 y 500 empleados, y el 17,2% (N=26) a empresas de más de 500 empleados. No obtuvimos información del tamaño de dos de las empresas.

Procedimiento

Un investigador acudió a centros de formación para trabajadores y solicitó a los asistentes a los cursos que colaboraran en la investigación. A aquellos que aceptaron se les pidió que completarán el cuestionario elaborado para la presente inestigación. De este proceso se obtuvieron unos 300 cuestionarios completados de los cuáles sólo fueron aceptados aquellos que cumplían los siguientes requisitos: a) el cuestionario había sido completado en su totalidad, b) el trabajo de los encuestados era a tiempo completo y no estacional. Finalmente quedaron los 151 cuestionarios que componen la presente muestra.

Medidas

Variables antecedentes:

Intención de cambiar de empresa: La intención de cambiar de organización es una variable mono-item en la que se le pide al trabajador que "puntúe de 1 a 10 en que medida le gustaría cambiar de empresa". El anclaje de respuesta va desde 1 (no me gustaría nada) a 10 (me gustaría muchísimo). La media de respuestas de intención de abandono es de M=5,16 (D.T.=2,96).

Expectativa de encontrar un trabajo mejor: Se trata de una variable mono-ítem en la que se le pregunta al trabajador "¿qué posibilidades cree que tiene de encontrar un trabajo mejor en otra empresa que mejore las condiciones laborales de su actual empresa?". El trabajador ha de valorar su expectativa de acuerdo a un rango de repuestas que va de 1 (ninguna) a 10 (muchas). La media de las respuestas es M=6,21 (D.T.=2,23).

Variables dependientes:

Las respuestas proactivas de los trabajadores encuestados ha sido evaluada a partir del cuestionario de tácticas de socialización proactiva de Ashford y Black (1996). En el original la medida de proactividad está compuesta de 7 dimensiones relacionadas con otras tantas estrategias proactivas. Hemos utilizado 6 de las dimensiones del original, que coincidían con los objetivos de este estudio: búsqueda de feedback, negociación de cambios en el puesto, reestructuración cognitiva positiva, redes de relación con supervisores, redes de relación con compañeros y elaboración de sentido. En la versión que hemos utilizado para la muestra española, se le pide a los sujetos que respondan en que medida han respondido de la forma que se les indica a continuación, debiendo indicar el grado de frecuencia de acuerdo a el rango de 1 (en ninguna medida) a 5 (en gran medida). En el trabajo de Ashford y Black (1996) se ofrecen datos de la fiabilidad del cuestionario, así como de los siete factores que componen las respuestas proactivas. El cuestionario utilizado está compuesto por 21 items que se refieren a conductas de carácter proactivo del trabajador (Tabla 1). Para comprobar la estructura factorial de las respuestas proactivas hemos realizado un análisis factorial exploratorio de componentes factoriales. La solución factorial ha identificado un total de 6 componentes con un autovalor mayor que 1. Mediante el método varimax se ha obtenido la solución factorial rotada. El conjunto de los 6 factores componentes de las estrategias de proactividad explican el 69,868% de la varianza. Sus pesos factoriales rotados se muestran en la Tabla 1. Los factores resultantes coinciden con los del estudio original de Ashford y Black (1996), con lo que las dimensiones de las estrategias de proactividad han sido replicadas para esta muestra española.

(Aquí Tabla 1)

El análisis de fiabilidad se ha realizado constrastando dos procedimientos, por un lado el análisis de consistencia interna alpha de Cronbach, y por otro lado el análisis de correlaciones entre dos mitades del test. El análisis de coherencia interna ha ofrecido un a =,8709. Para la realización de la prueba de las dos mitades hemos reordenado los ítems del test para garantizar que ambas mitades medían lo mismo. Inicialmente el test estaba ordenado de forma que los ítems que en el original pertenecían a los mismos componentes iban correlativos. Para la prueba de las dos mitades hemos redistribuido los ítems de forma que se alternaban sucesivamente ítems de cada uno de los componentes. De esta forma hemos garantizado que ambas mitades eran representativas de las diferentes dimensiones de que se componía el conjunto del test. El análisis de las dos mitades indica que la correlación entre las dos mitades es de ,8359, mientras que la prueba de las dos mitades de Guttman ofrece un resultado de ,9106. Teniendo en cuenta estos datos, podemos asegurar que la fiabilidad del cuestionario empleado es bastante aceptable. Apoyados en la alta fiabilidad de cada uno de los factores (Tabla 1), hemos elaborado seis medidas de respuestas proactivas. Para cada factor hemos sumado los ítems que los identificaban, y hemos dividido por el número de ítems que componen el factor. Hemos considerado que un ítem es componente de un factor cuando su peso factorial es superior a ,5.

La tabla 2 muestra las correlaciones entre la variables del estudio

(Aquí Tabla 2)

RESULTADOS

Las hipótesis 1-3 predecían una relación significativa entre la intención de abandono y las respuestas proactivas: elaboración de sentido, búsqueda de feedback, redes de relación con los supervisores, redes de relación con los compañeros, negociación de cambios en el puesto y reestructuración cognitiva positiva. Allí donde las correlaciones entre las variables ha sido significativa se ha realizado un análisis de simple de regresión (Tabla 3).

La hipótesis 1 sugería la relación positiva entre la intención de abandono y las respuestas proactivas de búsqueda de información (elaboración de sentido, búsqueda de feedback, redes de relación con los supervisores, redes de relación con los compañeros). Las correlaciones entre la intención de abandono y estas respuestas proactivas indican que no existe relación entre ellas (Tabla 2).

La hipótesis 2 ha sido confirmada por los resultados (Tabla 3). Estos indican que la intención de abandono está relacionada con la negociación de cambios en el puesto (R2=,038; g.l.=1;F=5,911;p=0,16). En este sentido, es de destacar que la varianza explicada por la intención de abandono, del 3'8%, es pobre. La intención de abandono da cuenta de un porcentaje pequeño de la variación de la conducta de negociación de cambios en el puesto.

(Aquí Tabla 2)

Las hipótesis establecía la relación entre la intención de abandono y la reestructuración cognitiva positiva. Esta relación no confirmada (Tabla 2). La intención de abandono no tiene influencia significativa sobre la variación de la reestructuración cognitiva positiva.

La hipótesis 4 establecía la relación negativa entre la expectativa de encontrar un trabajo mejor y las respuestas proactivas. La tabla 2 muestra que no existe relación entre la expectativa de encontrar un trabajo mejor y las respuestas de elaboración de sentido, búsqueda de feedback, redes de relación con los supervisores, y redes de relación con los compañeros. Para establecer la relación con las respuestas de negociación de cambios en el puesto y la reestructuración cognitiva positiva se han realizado sendos análisis simples de regresión (Tabla 4).

(Aquí Tabla 4)

Los resultados muestran que existe una relación positiva significativa entre la expectativa de encontrar un trabajo mejor y la negociación de cambios en el puesto (Tabla 4). Esta relación se establece en el sentido opuesto en que se había hipotetizado (R2=,053;g.l.=1;F=8,272;p=,005). Los sujetos de la muestra informan de que cuánto mayores son las posibilidades percibidas de encontrar un trabajo mejor, tienden a aumentar su conducta de negociación de cambios en el puesto, si bien la influencia observada estadísticamente es sólo del 5,3% de la varianza explicada (Tabla 3). Asimismo se observa una influencia de la expectativa de encontrar un trabajo mejor sobre la variación de la reestructuración cognitiva positiva. Los resultados indican la relación es significativa (Tabla 3), pero en sentido positivo (R2=,030;g.l.=1;F=4,558;p=,034). La expectativa de encontrar un trabajo mejor tiene un influencia pequeña (explica un 3% de la varianza) sobre la reestructuración cognitiva positiva, en el sentido de que a mejor expectativa más positiva la reestructuración.

La hipótesis 5 supone que la expectativa de encontrar un trabajo mejor mediara entre la intención de abandono y las respuestas proactivas. Para que exista mediación se han de dar al menos tres condiciones (Baron & Kenny, 1986). La primera condición es que la variable independiente esté relacionada significativamente con la variable mediadora. Como vemos en la Tabla 2, la correlación entre la intención de abandono y la expectativa de encontrar un trabajo mejor es significativa (p<,001). La segunda condición considera que la variable dependiente debe estar relacionada significativamente con las variables dependientes respectivamente. Como vemos en la Tabla 2 la correlación entre la intención de abandono y la negociación de cambios en el puesto es significativa, y en la tabla 3 confirmamos que existe una influencia significativa de una variable sobre la otra. Sin embargo, no existe relación entre la intención de abandono y la búsqueda de feedback (H1) y la reestructuración cognitiva positiva (H3). La segunda condición no se cumple en estas dos variables dependientes.

La tercera condición que debe cumplir la expectativa de encontrar un trabajo mejor para ser mediadora, es que al introducirla conjuntamente con la intención de abandono, en un modelo que establezca la relación con la variable dependiente, el grado de la relación de la variable independiente respecto a la dependiente disminuya significativamente o desaparezca la relación existente previamente. Para poner a prueba esta condición hemos realizado un análisis múltiple de regresión (Tabla 5). El modelo en que se estudia la influencia conjunta de la intención de abandono y la expectativa de encontrar un trabajo mejor sobre la negociación de cambios en el puesto resulta significativa (R2=,074;g.l.=1;F=5,887;p=,003). Como se puede observar en la Tabla 5, la beta de la intención de abandono no es significativa. Por lo tanto, la tercera condición se cumple y con esto confirmamos parcialmente la hipótesis 5, en la parte referida a la relación de mediación de la expectativa de encontrar un trabajo mejor entre la intención de abandono y la negociación de cambios en el puesto.

DISCUSIÓN

El presente trabajo aporta resultados que permiten un mejor conocimiento sobre la conducta proactiva. Se estudian conductas proactivas basadas en la búsqueda de información pero también otro tipo de conductas proactivas, un aspecto que según Bauer y col. es necesaria en la investigación sobre proactividad. Siguiendo la propuesta de Ashford y Black (1996) se estudian algunas de las formas en las que un trabajador podría ser cognitivamente proactivo y no sólo conductualmente proactivo. Por otro lado se ofrece evidencia empírica de que otras variables distintas a la incertidumbre o la necesidad de control, pueden elicitar un comportamiento proactivo. La posibilidade de este tipo de antecedentes sugiere una función de las respuestas proactivas poco conocida hasta ahora, como respuestas adaptativas cuando el individuo siente que el desajuste entre él y la organización es inaceptable. Respecto a la intención del abandono, los resultados ofrecen un apoyo al modelo del abandono adaptativo, desde una interpretación positiva de las respuestas que puede dar el empleado.

Los resultados implican un apoyo al modelo de la adaptación al abandono (Hulin, 1991; Maertz, Jr. & Campion, 1998). Esta teoría establece que el abandono no es la única respuesta posible a la intención de abandono. El trabajador, cuando piensa en abandonar la organización elabora una distancia cognitivo/afectiva con la organización, desde la cual desarrollará respuestas alternativas al abandono que le permitan adaptarse mejor al entorno de trabajo actual. Los resultados sugieren que el trabajador realiza respuestas alternativas al abandono adaptativas en relación a la organización actual.

Concretamente, una alternativa utilizada por los trabajadores que tienen intención de abandonar la organización es negociar cambios en el puesto de trabajo actual. Aunque la varianza explicada no es muy relevante, la intención de abandono influye en la variación de la frecuencia con la que los empleados tienden a negociar cambios en el puesto. Esto supone un coerto apoyo a la idea de que el trabajador puede desarrollar otro tipo de conductas contingentes a la actitud que ha generado la intención de abandono (Fishbein & Azjen, 1975. Por otra parte, se trata de un tipo de conducta positiva, en el sentido de que no supone una merma en el rendimiento del trabajador ni en su ajuste a la organización. Estas observaciones suponen confirmar el modelo del abandono adaptativo, al tiempo que lo matizan. Es un apoyo al confirmar que el trabajador realiza conductas que intentan cambiar su rol en la organización (Rosse & Hulin, 1985). Sin embargo, la teoría del abandono adaptativo estaba planteada en un sentido negativo. Esto es, se planteaba que la distancia cognitiva del trabajador con la organización se resolvería con respuestas adaptativas negativas como la sindicalización. En este sentido, nuestro estudio evidencia que el trabajador también puede intentar alternativas en un sentido más constructivo, como negociar cambios en el puesto de trabajo. La distancia del trabajador con la organización puede explicar esta frecuencia mayor de negociación. El trabajador ha perdido el miedo a las consecuencias de intentar evidenciar que está descontento con las condiciones actuales de su trabajo, y esto le lleva a arriesgar en su relación con la organización.

La investigación sobre respuestas proactivas ha sugerido que éstas son más frecuentes en situaciones de incertidumbre o donde la situación está fuera del control del trabajador (Ashford & Black, 1996; Bauer & Green 1998, Crant, 2000). Los resultados de nuestro estudio, sugieren que la seguridad en sí mismo podría explicar parte de la varianza de las respuestas proactivas. Esta explicación se confirma por el resultado observado de que la varianza explicada aumenta cuando incluimos en el modelo de regresión la expectativa de encontrar un trabajo mejor.

La literatura sobre abandono sugiere que la expectativa de encontrar un trabajo mejor predice mejor el abandono de la organización cuando el trabajador tiene intención de hacerlo, que cuando esta expectativa es negativa (Gerhart, 1990; Maertz, Jr. & Campion, 1998; Mobley et al., 1979). Sin embargo, los resultados indican que cuando el trabajador se siente más seguro con la posibilidad de saber que puede cambiar de empresa cuando lo desee, intenta mejorar las condiciones de trabajo en la organización. Parece que la sensación de seguridad que puede ofrecer saber que hay mejores alternativas, aumenta la posibilidad de intentar cambiar las características del trabajo. De esta forma, la seguridad y no la incertidumbre emergen como antecedentes de una respuesta proactiva.

Las respuestas que implican búsqueda de información no están relacionadas con la intención de abandono ni la expectativa de encontrar un trabajo mejor. Este resultado es expicable desde la consideración de que el trabajador quiere soluciones inmediatas. La búsqueda de información en sus diferentes formas como la búsqueda de feedback, el fortalecimiento de las relaciones con los compañeros y los supervisores o la elaboración de sentido, ofrecen diferentes tipos de información útiles para comprender el entorno, que pueden llamar la atención a los otros sobre la propia situación de uno mismo en la organización, pero no ofrece cambios ni soluciones explícitas. Si bien es cierto, que las actividades de información logran un control sobre el entorno que puede promover cambios en el mismo, los sujetos de nuestro estudio no parecen vincular esta posibilidad con su deseo de abandonar la organización. El trabajador con la intención de abandonar la organización no desea mejorar su rendimiento, o mejorar sus relaciones con compañeros y supervisores, o comprender mejor la cultura organizacional, aspectos que puede conseguir con las respuestas proactivas de búsqueda de información. El trabajador tiene intención de cambiar su trabajo, y eso puede hacerlo cambiando de empresa o cambiando las características de su trabajo en la misma empresa.

El control sobre la situación emerge como una variable predictora de las respuestas proactivas. Ashford y Black (1996) estudiaron el efecto de la necesidad de control sobre las respuestas proactivas, encontrando resultados poco satisfactorios en general. Nuestro estudio indica que quizás la sensación de tener el control, y no tanto el deseo de tenerlo, podría ser un factor importante en la explicación de la emergencia de las respuestas proactivas. Futuras investigaciones podrían profundizar en este aspecto, extendiendo los estudios sobre proactividad a trabajadores en situaciones donde se sientan muy seguros, y no tanto a situaciones caracterizadas por la incertidumbre y la falta de control por parte del trabajador.

El estudio, finalmente, indica que la seguridad y el control sobre las situaciones laborales, pueden explicar la emergencia de respuestas proactivas. Por otra parte, ofrece datos que apoyan la modelo de la adaptación al abandono. Los resultados sugieren que el trabajador que se siente seguro de sus posibilidades, más que la intención de abandono, puede realizar conductas alternativas que desafían su posición en el trabajo, pero no necesariamente implican el abandono de la organización. En este sentido, podemos observar que la intención de abandono supone búsqueda de respuestas adaptativas alternativas positivas, si éstas van precedidas de una percepción de sus posibilidades, positiva. El trabajador buscara mejorar sus condiciones en el puesto de trabajo, si cree que puede abandonarlo cuando quiera.

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Tabla 1: Resultados del análisis factorial para las estrategias proactivas

Item*

F1

F2

F3

F4

F5

F6

¿En que medida has.........

           

Intentado aprender la estructura oficial de la organización?

,871

,208

,162

,147

,000

-,000

Intentado aprender la importancia de las normas y procedimientos de la organización?

,811

,148

,000

,100

-,000

,138

Intentado aprender las políticas de la organización?

,723

,000

,149

,000

,000

,177

Intentado aprender como se estructuran las relaciones de la organización no oficiales?

,746

-,000

,108

,248

,000

,000

Negociado o hablado con otras personas (incluidos tu supervisor y compañeros) sobre cambios en el puesto deseables para ti?

,000

,791

-,000

,121

,000

-,118

Negociado o hablado con otras personas (incluídos tu supervisor y compañeros) sobre las tareas que te asignan?

,151

,803

,000

,136

,000

,208

Negociado o hablado con otras personas (incluídos tu supervisor y compañeros) sobre las exigencias de tu trabajo?

,191

,683

,000

,000

,143

,257

Negociado o hablado con otras personas (incluídos tu supervisor y compañeros) sobre las expectativas que tienen sobre ti en tu empresa?

,000

,739

,105

,107

,000

,149

Intentado ocupar todo el tiempo que has podido para hablar con tu jefe?

,000

,000

,783

,212

,000

-,000

Intentado crear una buena relación con tu jefe?

,243

,000

,828

,000

,000

,122

Buscado esforzarte para conocer bien a tu jefe?

,157

,000

,845

,169

,000

,166

Iniciado conversaciones con la gente de diferentes partes de la empresa?

,197

,146

,174

,784

,000

,164

Intentado conocer gente que no es de tu sección o departamento?

,214

,121

,136

,835

,000

,120

Intentado relacionarte desde un punto de vista personal, con toda la gente que has podido en otras secciones de la empresa?

,167

,141

,000

,827

,000

-,000

Buscado información sobre tu rendimiento después de realizar las tareas asignadas?

,117

-,000

-,000

,183

,819

,000

Solicitado críticas a tus jefes

,000

,189

,244

-,168

,692

-,000

Buscado información sobre tu rendimiento durante la realización de las tareas asignadas?

,000

,000

-,000

,168

,781

,210

Pedido a tus jefes que te digan que opinan de tu trabajo?

,000

,298

,444

-,145

,501

,221

Intentado ver tu situación como una oportunidad en vez de cómo una amenaza?

,000

,323

,000

-,000

,172

,667

Intentado mirar el lado positivo de las cosas que te suceden en el trabajo?

,113

,000

,149

,206

-,000

,792

Intentado ver tu situación como reto en vez de cómo un problema?

,196

,000

,000

,000

,217

,805

Varianza explicada

13,499

12,798

11,753

11,494

10,301

10,024

Alpha de Cronbach

,85

,81

,84

,86

,73

,73

Nota: F1: Elaboración de sentido, F2= Negociación de cambios en el puesto, F3= Red de relaciones con los supervisores, F4=Red de relaciones con los compañeros, F5= Búsqueda de feedback, F6=Reestructuración cognitiva positiva*Cuestionario traducido al castellano por Amaparo Jimenez, Universidad Jaume I

 

 

 

Tabla 2: Correlaciones de las variables antecedentes con las variables dependientes

Variables

1

2

3

4

5

6

7

1. Intención de abandono

1,000

           

2. Expectativa de encontrar un trabajo mejor

,236**

1,000

         

3. F1: Elaboración de sentido

,011

,074

1,000

       

4. F2: Negociación de cambios en el puesto

,195*

,229**

,315**

1,000

     

5. F3: Red de relaciones con los supervisores

-,067

-,019

,351**

,220**

1,000

   

6. F4: Red de relaciones con los compañeros

-,062

,144

,450**

,333**

,331**

1,000

 

7. F5: Búsqueda de feedback

-,058

,089

,223**

,304**

,250**

,172*

1,000

8. F6: Reestructuración cognitiva positiva

-,016

,172*

,301**

,339**

,242**

,279**

,341**

*p<,05 **p<,001

 

 

Tabla 3: Influencia de la ‘intención de abandono' sobre la respuesta proactiva de negociación de cambios en el puesto

VARIABLES PREDICTORAS

Negociación de cambios en el puesto

Beta

t

Sig.

Intención de abandono

,195

2,431

,016

 

 

 

 

Tabla 4: Influencia de la ‘expectativa de encontrar un trabajo mejor' sobre las respuestas proactivas de negociación de cambios en el puesto y reestructuración cognitiva positiva

VARIABLES PREDICTORAS

Negociación de cambios en el puesto

Reestructuración cognitiva

Beta

t

Sig.

Beta

t

Sig.

Expectativa de encontrar un trabajo mejor

,229

2,876

,005

,172

2,135

,034

 

 

Tabla 5: Influencia de la ‘intención de abandono' y la ‘expectativa de encontrar un trabajo mejor' sobre ‘negociación de cambios en el puesto'

VARIABLES PREDICTORAS

Negociación de cambios en el puesto

Beta

t

Sig.

Intención de abandono

,149

1,836

,068

Expectativa de encontrar un trabajo mejor

,194

2,383

,018