Capitulo 4

El síndrome de burnout o síndrome de quemarse por el trabajo

Por: Fernando Mansilla Izquierdo

4.9 Prevención e intervención

Cuando el síndrome de burnout se materializa no es fácil que el afectado tenga conciencia de ello, por lo que en primer lugar es preciso el apoyo de las personas cercanas.

Las estrategias de intervención sobre el síndrome de burnout se pueden agrupar en tres categorías, en función del nivel en que se producen:

4.9.1 Intervención sobre la organización

Es conveniente tener en cuenta las siguientes medidas organizativas:

• Mejorar el clima de trabajo promoviendo el trabajo en equipo.
• Aumentar el grado de autonomía y control del trabajo descentralizando la toma de decisiones.
• Disponer del análisis y definición de los puestos de trabajo, evitando ambigüedades y conflicto de rol.
• Establecer líneas claras de autoridad y responsabilidad.
• Definición de competencias y responsabilidades, de forma precisa y realista, atendiendo a las capacidades reales.
• Mejorar las redes de comunicación y promover la participación en la organización, mejorando el ambiente.
• Fomentar la colaboración en la organización.
• Fomentar la flexibilidad horaria.
• Promover la seguridad en el empleo.
• Establecer objetivos claros para los roles profesionales.
• Aumentar las recompensas a los trabajadores.
• Fomentar las relaciones interpersonales.
• Fortalecer los vínculos sociales entre el grupo de trabajo.
• Establecer sistemas participativos y democráticos en el trabajo.
• Facilitar formación e información.
• Establecer líneas claras de autoridad
• Mejorar las redes de comunicación organizacional.

Existen programas dirigidos a mejorar la organización del trabajo:

1. Programas de socialización anticipada o anticipación hacia lo real

Debido a la discrepancia existente entre las expectativas que los profesionales tienen cuando empiezan a trabajar y la realidad que encuentran cuando se incorporan a vida laboral, se produce un choque que se pretende que se experimente antes de que el profesional ingrese en la organización. Esto se puede realizar mediante programas de simulación que adecuen el alto nivel de expectativas y objetivos que se fijan al principio de la carrera y que no suelen ajustarse a la realidad. Su objetivo es desarrollar estrategias constructivas para enfrentarse con las expectativas irreales y entrenar a los nuevos miembros para hacerles más fácil su incorporación al mundo laboral (Gil-Monte, 2005).

2. Programas de feedback o retroinformación

Las organizaciones deben desarrollar programas de retroinformación considerando la información procedente de los usuarios de la organización, de los compañeros, de los supervisores y de las personas a las que se supervisa. Una forma de que los profesionales obtengan esta retroinformación es preguntar a los clientes, mediante cuestionarios, su grado de satisfacción con el servicio que han recibido. Esta retroinformación de carácter evaluativo puede ser completada con la procedente de los compañeros que pueden observar al trabajador mientras trabaja, pues mientras que los clientes tienden a evaluar el servicio comparándolo con un servicio ideal, las evaluaciones de los compañeros están basadas en el conocimiento de la práctica profesional y de la realidad organizacional.

Una herramienta es el feedback de 360º, se trata de una evaluación que recopila una amplia gama de opiniones: la del jefe, la de los compañeros, la de los subordinados, la de los clientes internos y externos o proveedores, y que se realiza de forma anónima por aquellos que conocen a un determinado trabajador. El feedback de 360º permite comparar la percepción que tiene un trabajador sobre sus competencias y su desempeño laboral con la que tienen de ese mismo trabajador aquellos con los que interactúa, y posibilita el análisis de las diferencias encontradas. La utilización de esta herramienta permite obtener valoraciones diferentes sobre un mismo trabajador, potenciar una visión más objetiva y fiable de las relaciones laborales, elevar el nivel de satisfacción laboral, mejorar el conocimiento de uno mismo e incitar al desarrollo de nuevas competencias (Lévy-Leboyer, 2000).

4.9.2 Intervención sobre el trabajador

Para la adquisición y la mejora de las estrategias individuales pueden llevarse a cabo programas como:

1. Programas dirigidos a las estrategias instrumentales: cuando tienen como objetivo la adquisición de destrezas para la resolución de problemas, entrenamiento en asertividad y el entrenamiento en gestión del tiempo.
2. Programas dirigidos a las estrategias de carácter paliativo: cuando su objetivo es la adquisición de destrezas para el manejo de las emociones para mantener la distancia emocional con el usuario, cliente, paciente.... (técnicas de relajación, desconexión entre el mundo laboral y el mundo personal…).
3. Programa de  apoyo social que permita saber a los trabajadores que se preocupan por ellos y que son valorados y estimados.
   Las técnicas que resultan más efectivas son las de carácter activo o centradas en el problema.