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Trasformación de un manicomio en hospital psiquiatrico de rehabilitación
Por: Carlos Wertheimer

Trasformación de un manicomio en hospital psiquiatrico de rehabilitación

 

Autor:Lic. Carlos Wertheimer

ex Director Ejecutivo

NUEVO! DIAPOSITIVAS DE LA COMUNICACIÓN

Entre diciembre/95 y octubre/99 fue la primera vez en la República Argentina que un Psicólogo fuera designado como Director de un hospital.

Las transformaciones operadas en el Hospital Interzonal Psiquiátrico "Colonia Dr. Domingo Cabred" dependiente del Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires durante este período de casi 4 años, pueden ser vistas:

  1. Desde la óptica de la administración y gerenciamiento hospitalario y
  2. Como una experiencia en el campo del tratamiento y rehabilitación de enfermos mentales.

1.Gerenciamiento

El Hospital fue creado en 1899 como Colonia Nacional de Alienados, para la aplicación específica del "nuevo sistema escocés de atención de enfermos psiquiátricos Open Door". Luego de la adquisición del predio de más de 600 hectáreas comenzó la construcción de los pabellones, llevada a cabo por personal contratado y pacientes derivados del entonces Hospicio de las Mercedes, hoy Hospital Borda.

Desde entonces se sucedieron Direcciones de las más variadas características. El promedio de duración de los Directores durante los 100 años de existencia del Hospital, restando los tres "longevos": Cabred; Bosch y D'Amato es de 2 años. En el momento de hacerme cargo de la Dirección a fines de diciembre de 1995, fuí el cuarto director designado en los dos años anteriores, y al alejarme ocupaba el 7º lugar en duración.

Semejante frecuencia de designaciones y destituciones, produjo que la Institución quedara sometida a objetivos muchas veces opuestos, oscilando de Hospital de aplicación del Sistema Open Door, a campo de trabajo, depósito, cronicario, coto de caza de diferentes sectores políticos, propuestas teóricas de la más diversa índole, etc.

El flujograma de derivación abarcaba una población de 4,1 millones de personas de sexo masculino de 18 a 60 años, gran parte de ellos perteneciente a la franja de mayor pobreza. para atender con una dotación de 1250 camas, un índice de 30,48 cada 100.000 habitantes.

Hallé un hospital desconectado de toda política sanitaria, deformado y degradado por el abandono, el abuso y el mal gerenciamiento, en una clara situación manicomial.

Existía una permanente declamación del amor y preocupación por los pacientes, pero en la práctica se trataba de utilizarlos y de desviar recursos del Hospital en beneficio de terceros. Profesionales, no profesionales, personas vecinas y hasta Instituciones como la Iglesia, la Biblioteca o la Sociedad de Fomento, hacían abuso del trabajo del enfermo para beneficio personal, dentro y fuera del Hospital.

No respondía a las necesidades sanitarias: las historias clínicas estaban sin actualizar por años, sobre todo en el área psiquiátrica; no había farmacéutico; era endémica la falta de medicamentos y otros insumos hospitalarios; los pacientes quedaban librados a criterios personales de los enfermeros de los pabellones; era notorio el ausentismo de profesionales; gran cantidad de personal tenía licencias médicas psiquiátricas de larga data, la mayoría firmadas por médicos del propio Hospital. El ausentismo era superior al 32%.

Había fracturas internas y falta de integración: médicos clínicos rivalizando con psiquiatras; éstos divididos a su vez; los psicólogos adscribiendo a uno u otro de los grupos, el servicio social sin peso alguno. En las áreas no profesionales esta situación estaba agravada por su asociación a redes familiares cruzadas. En todos los casos la influencia de grupos políticos y sindicales ofrecía posibilidades de ventajas o prebendas basadas en el clientelismo político.

La práctica administrativa se realizaba de una manera "porque así se había hecho siempre", sin importar si era o no eficiente o eficaz en los resultados.

El capítulo inicial dependía fundamentalmente de la explicitación de la política sanitaria hacia la que se orientaría el funcionamiento del Hospital y a partir de allí el grado de credibilidad y prestigio que pudiera adquirir la Dirección, juntamente con el aprovechamiento de los recursos existentes, tanto humanos como materiales.

Para producir un proceso desmanicomializador, emprendí el arduo camino de actualizar el Sistema Open Door, y su potenciación a partir de la utilización de las técnicas científicas disponibles y el progresivo reciclado de las instalaciones, incorporando una variedad en la oferta de los diferentes Programas de Rehabilitación, no para mantener a los pacientes entretenidos, sino para producir una verdadera capacitación laboral.

Durante esta primera época diseñé una forma de participación constituyendo una instancia de conducción que denominé Comité Ejecutivo, compuesto por los 2 Directores Asociados, los médicos Jefes de Servicio, el Jefe de Enfermería, el farmacéutico (incorporado durante los primeros meses de 1996), un psicólogo en representación de aquellos, la Jefa de Estadística, el Jefe de Personal, la Administradora.

La mayor dificultad fue lograr que el Comité decidiera acciones asumiendo la responsabilidad de que fueran cumplidas y no se limitara a ser un órgano meramente deliberativo.

Este diseño de conducción permitió sortear con éxito el período más dificultoso en la gestión que fue el primer año, incluyendo 5 meses sin directores asociados designados, y cimbronazos tales como la necesidad de solicitar en marzo de 1997, la cesantía de un Director Asociado designado 7 meses antes a instancias del Obispo de Mercedes, por su evidente falta de idoneidad, contracción al trabajo y valores éticos para el ejercicio de sus funciones.

Otras instancias conflictivas fueron la necesidad de cambiar Jefes de Servicio por su inoperancia; embestidas diversas de contratistas que habían perdido "beneficios". Valga como ejemplo un contratista que presentó sendas denuncias (judicial y administrativa) contra mi persona por incumplimiento de los deberes de funcionario público cuando perdió una licitación que fue adjudicada a una cotización $ 32.000 mensuales menor.

Publicaciones en medios sensacionalistas locales de ciertos gremialistas que reclamaban el nombramiento de Directores que respondieran a algún sector político de la zona con la intención de obtener ventajas de ello.

La experiencia del Comité Ejecutivo, demostró cuan dificultoso resultaba para el grupo de profesionales y no profesionales que ostentaban los mayores niveles jerárquicos del Hospital, participar en esta instancia democrática. La posibilidad ofrecida de constituírse en poder real, de tomar decisiones no solo sobre las cuestiones sanitarias sino también sobre las de orden administrativo y económico, la instancia operativa y no declamada de participación sin tener en cuenta adscripciones de orden personal ni de filiación política, fue finalmente abandonada por quienes prefirieron continuar con la limitada responsabilidad que tenían asignada por organigrama.

Culminada esta primera etapa y una vez descentralizado el Hospital según la Ley 11.072 desde 1997 pude contar con el apoyo invalorable del Consejo de Administración, la designación a mi propuesta de dos Directores Asociados comprometidos con los objetivos institucionales, un plantel de Jefes de Servicio decantado, y fundamentalmente con un afianzamiento en la posibilidad del conocimiento recíproco entre la Dirección y la totalidad del personal del Hospital cualquiera fuere su nivel.

La concepción romana de organización de la sociedad propone una secuencia lógica: norma, control, sanción. Saltear etapas para acelerar procesos suele convertirlos en más conflictivos de lo que ya de por sí son las transformaciones estructurales, y atenta por tanto, contra las reales posibilidades de éxito.

Teniendo en cuenta estas premisas básicas, toda la política institucional, desde el inicio estuvo diseñada en base a la persuasión y no a la sanción, en el establecimiento de prioridades para la resolución graduada de los diferentes problemas, y en la búsqueda sistemática de respuestas adecuadas para transformarlas en norma.

La revalorización de la eficiencia fue produciendo una progresiva humanización de las funciones con una comprensión más global de los beneficios que se obtienen en una institución integrada, en contraposición con la atomización y los intereses cruzados que prevalecían anteriormente.

De este modo se fueron neutralizando diversas deformaciones que impedían el desarrollo de acciones eficientes, tales como la ignorancia, el corporativismo, la obsecuencia y el clientelismo.

Algunas de las acciones desarrolladas fueron:

- reorganización del Servicio de Rehabilitación para funcionar como centro de gravedad de la actividad hospitalaria apuntando progresivamente a funcionar en forma transversal a todo el resto de los servicios. Esto permitió la conformación de 14 Programas de Rehabilitación por los que circulaban en 1999 más de 700 pacientes;

- modificación conceptual acorde con el perfil de Hospital de Rehabilitación, del Servicio de Crónicos, que cambió el nombre por Servicio de Largo Tratamiento.

- actualización de historias clínicas

  • modificación sustancial de la relación con el Poder Judicial, incluyendo la creación de la Asesoría Letrada.
  • elaboración de un listado de cuadros clínicos según el CIE 10 para orientar las internaciones de acuerdo al perfil hospitalario.
  • difusión del Sistema Open Door para afirmar que la atención profesional del paciente no se agota en la indicación de tratamiento y en el correcto suministro de medicación, sino que abarca la forma de vida total del paciente internado, desde su vestimenta, calzado, hábitos de higiene, salidas y diversas actividades de rehabilitación, todo ello tan importante como la medicación.
  • Abastecimiento total de medicamentos clínicos y psiquiátricos de primera calidad con la simultánea reorganización de la farmacia del Hospital bajo la conducción de un profesional farmacéutico.
  • Atención de más de 700 pacientes externados por consultorio externo con suministro gratuito de medicación
  • Creación del servicio de hemoterapia; reincorporación de neurología; reapertura de oftalmología.
  • Programa de calidad de medicamentos
  • Incorporación del Laboratorio de Análisis en el Programa de Calidad Interlaboratorial organizado por el Ministerio de Salud.
  • incorporación de fotografía digital en la historia clínica de cada paciente

El éxito en el saneamiento económico permitió la reorientación de los recursos operativos para equipar el Hospital en forma desconocida durante muchos años anteriores.

Las características principales de la utilización presupuestaria fueron el incremento de los gastos destinados a Bienes de Consumo, donde los ítems más importantes fueron el aumento del 411% en las compras de antibióticos y del 38% en otros medicamentos durante el primer año. Estos aumentos se aplicaron a expensas de la reducción de los rubros correspondientes a Contratos a Terceros, donde los más significativos fueron lavado y planchado con un ahorro del 25%, mantenimiento de parques y jardines que permitió un ahorro del 47% , y mantenimiento de edificios con 100% de ahorro.

En todos los servicios contratados hubo aumentos de calidad en la prestación, debidos a los controles sobre los cumplimientos. Idénticos resultados se produjeron en los sistemas de compras que adecuaron precios, calidad y tiempos de los suministros a una dinámica de la eficiencia. Durante el mismo año se produjo un crecimiento del 293% de la inversión en Mantenimiento y Reparaciones, destinados a la nueva red de agua potable, ya que la existente databa de principios de siglo.

Producido el gran cambio en la utilización del Presupuesto durante 1996, los años 1997,1998 y 1999, se mantuvo la misma orientación.

El aumento hasta niveles inéditos de la facturación a las Obras Sociales (SAMO), producido con personal propio, registró un salto del 1535% en la facturación ($ 70.682 en 1995 a 1.084.934 en1998) y 2099% en la cobranza ($ 41.908 en 1995 a $ y $ 879.583 en 1998). Dado que de las sumas percibidas, el 50% se distribuía entre el personal, se había generado un aumento significativo en las remuneraciones.

Este aumento de ingresos, permitió aumentar sustancialmente la inversión en bienes inventariables. De este modo fue adquirido equipamiento de última generación para cardiología, cirugía, clínica médica, laboratorio, electroencefalografía, radiología, odontología; se incorporó un minibus Mercedes Benz 0 Km para ser utilizado en las salidas recreativas de los pacientes y en las interconsultas con otros hospitales; la compra de una máquina empaquetadora de medicamentos para iniciar un proceso de control de la prescripción y del uso de los mismos; se produjo el reequipamiento de la División Agropecuaria.

Con personal de talleres de mantenimiento se trabajó en obras de envergadura tales como: reciclado total de 4 pabellones de internación; reciclado parcial de un pabellón para los estudios de la Radio Puertas Abiertas Hospital Cabred y salas de grabación; reciclado parcial y equipamiento de talleres, edificios y espacios para el funcionamiento de los Programas de Rehabilitación.

Las donaciones de personas y de Instituciones aumentaron en la medida que se fue difundiendo este proceso transformador. Ejemplo de ello fueron las PC para informatizar el Hospital, una ordeñadora nueva de 12 bajadas para el tambo, un camión hidroelevador para los talleres de mantenimiento, vacas, heladeras, medicamentos, el equipamiento y antena para la instalación de una radioemisora de FM, etc.

La explotación del Area Agropecuaria: tambo (se producía en agosto de 1999 un promedio de 987 litros de leche diarios), huerta, apiario (2500 Kg. de miel por cosecha), vivero, tala y poda, con recursos propios dió resultados promisorios. En el sector chacra se utilizaron durante 1996 hasta 1999 un promedio de 250 hectáreas sembradas en forma alternativa con trigo (máximo cosecha obtenida en 1996 de 430 toneladas), maíz, girasol, soja y pasturas. El progresivo equipamiento del área provocó entre otros beneficios, la mayor capacitación laboral de los pacientes que en número creciente participaron en estas actividades.

La incorporación de personal durante este período fue igualmente valiosa, no sólo en cuanto al número, sino en cuanto a la diversidad de disciplinas. En un manicomio hay dos funciones excluyentes: el psiquiatra y el enfermero; en un Hospital de Rehabilitación es tan importante el psiquiatra como el psicólogo, el trabajador social, el nutricionista, el terapista ocupacional, el enfermero, el director de coro, el artista plástico, el profesor de educación física, el ingeniero en informática, el profesor de letras, el instructor agropecuario, el abogado o el contador.

Firmé convenios- marco internacionales tendientes a favorecer la cooperación e intercambio con el Hospital Psiquiátrico de La Habana, Cuba; y convenios nacionales para acciones conjuntas con la Universidad del Salvador, Facultades de Ciencias Agrarias, de Derecho y de Medicina. Pasantías con la Escuela Media 3 de Opendoor, con la Escuela Superior Mariano Acosta, con la Escuela de Comercio Nº 7 de Luján, con el Hospital Psiquiátrico de La Rioja, y con diferentes Escuelas de Enfermería de la Provincia de Buenos Aires.

Se informatizaron la mayor parte de las áreas del Hospital, y se desarrolló una Página Web propia, incorporando información veraz y documentada de la actividad desplegada.

La reducción presupuestaria que significó pasar de $ 6,4 millones operativos en 1995 a $ 4,7 millones en 1998, reducción superior al 26% , no impidió todas las mejoras efectivizadas.

Los pricipales indicadores de producción hospitalaria señalaban para el período 1995-99 un aumento de 16,54% del porcentaje ocupacional, una disminución de 10,05% para el promedio de días de estada, un aumento de 380% en las consultas externas psiquiátricas, mientras para el periodo 1998-99 se produjo un 19,55% de aumento en los egresos totales.

Los ingresos de pacientes eran de 95 a 100 mensuales: 70% de primera vez; 15% reingresos de alta y 15% reingresos de fuga. Los egresos eran: 15% altas en los primeros 7 días; 35% en los primeros 30 días; 25% alta en 6 meses, lo que significaba que el 75% de los pacientes obtenía su alta dentro de los primeros 6 meses de internación. En pacientes de tratamiento prolongado se producía un promedio mensual de egresos de 140 pacientes.

2. Tratamiento y rehabilitación - Sistema Open Door

Pinel al visitar el manicomio de Zaragoza, quedó impresionado por una observación de las religiosas encargadas de la vigilancia: "Dios muestra sus preferencias por los pobres, que aquí, sanan con más frecuencia que los ricos". La conclusión fue que los enfermos adinerados, que pagaban su pensión, permanecian en la ociosidad, mientras que los indigentes estaban obligados a trabajar para contribuír a los gastos de su mantenimiento.

A principios del S. XIX con el Dr. Conolly, comienzan en Inglaterra las experiencias del "No restraint"(sin opresión, sin coerción).

Luego el Sistema Opendoor fue desarrollado por un grupo de alienistas escoceses: Sibbald, Mitchell, Clouston, Rutherfors, quienes hacen modificaciones edilicias acordes con el No restraint, suprimiendo rejas, derribando los altos muros externos y abriendo las puertas de la mayor parte de los pabellones.

La comprobación principal del Sistema consistía en que la necesidad y el deseo de libertad permanecía vivo en la mayor parte de los enfermos mentales. La libertad debía convertirse en la meta a lograr por todo paciente internado. Derechos humanos y tratamiento científico comenzaron a ser las bases de la atención psiquiátrica: la libertad era obtenida gradualmente, en la medida que el enfermo podía integrarse y responder a un tratamiento basado en el trabajo.

La propuesta llegó a la Argentina de la mano del Dr. Domingo Cabred. Con la posterior aparición de los psicofármacos, se perfecciona hasta llegar a nuestros días: complemento adecuado y debidamente "dosificado" de medicación, trabajo, deporte o actividad física, arte y recreación.

Con estas premisas precisé conceptualmente la REHABILITACIÓN PSICOSOCIAL como "el conjunto de acciones terapéuticas y socioeducativas, que permitan reorientar las conductas hacia una progresiva reinserción en el medio social con posibilidades ciertas de autovalimiento, de libertad y de autorresponsabilidad personal con ajuste a las normativas de convivencia".

La idea básica era considerar la salud en contraposición a la enfermedad, como la capacidad que tiene la persona para ocupar el lugar que le corresponde en las relaciones sociales y asumir funciones institucionalizadas. El tratamiento transcurre a través de la correspondencia entre la maduración de la personalidad y la capacidad del individuo de establecer relaciones de reciprocidad entre su mundo y él; al modelar el mundo, se modela a sí mismo.

Existen formas de trabajo simples propias del hombre primitivo que por su carácter automático y repetitivo no precisan más que de un breve aprendizaje y no implican un gasto nervioso considerable. Otras formas de trabajo aparecen más propias del hombre adulto medio de una sociedad industrializada, son las que implican mayor creatividad y previsión, es decir incremento de la responsabilidad personal e integración de un tiempo lejano. Se trata de llegar a un equilibrio a través de una dosificación de una y otra forma. Las formas primitivas (trabajo automatizado, tareas sencillas) le confieren calma y seguridad. Las formas elaboradas provocan tensión y ansiedad, pero están en el origen del progreso, enriqueciendo a la vez el medio y la persona, alentando la posibilidad de autovalimiento.

Se trata de reorganizar la vida de cada persona, no solo de la implementación de una actividad. Por ello, en una secuencia progresiva la rehabilitación psicosocial apunta a conseguir del paciente:

- que comprenda lo que hace y se interese en ello y lo que pasa a su alrededor; que preste atención a la realidad para darse cuenta de las cosas y situaciones tal cual son, para permitir que utilice y desarrolle sus facultades.

- que conozca el propósito de la actividad que desarrolla y acepte los sentimientos que esta genere. Hacer lo que es necesario sin depender de las "ganas", generando un sentido de responsabilidad en el que sus emociones estén en un segundo plano respecto de lo que es necesario hacer. - que tome conciencia de ser miembro de una comunidad de trabajo; que se dé cuenta de lo que está recibiendo y de lo que está dando, procurando superar su egocentrismo a través de la unión con otros en una tarea común.

- que obtenga respeto, prestigio, consideración y la posibilidad de una codeterminación en el seno de la comunidad de internados en principio y luego en el reingreso social.

A medida que progresan en sus tratamientos los pacientes van siendo capaces de realizar trabajos más complejos, poniendo en juego más responsabilidad personal e implicando más tiempo. Así se van generando niveles distintos de rehabilitación que tienen directa relación con el cuadro clínico, el grado de deterioro, la edad cronológica y el tiempo de internación, y ligados a la remisión de la sintomatología, el aumento de la complejidad de los trabajos desarrollados (el trabajo como función psicológica y como conducta transformadora), y la progresiva reinserción social.

Los Programas de Rehabilitación implementados fueron:

PROGRAMA ANEXO 2

Fue incorporado como cláusula de todo Pliego de Licitación: cualquier empresa que se postulara como contratista del Hospital debía incorporar a su plantel, pacientes en una proporción no inferior al 10% de la totalidad del personal afectado al contrato. El paciente debía recibir igual trato e igual remuneración que el trabajador que realizara tareas similares logrando así que se incorporara a las normas habituales para los trabajadores y su sistema productivo. La empresa debía depositar la remuneración mensual del paciente en una caja de ahorros a nombre del mismo.

PROGRAMA AGROPECUARIA

A partir de la decisión tomada en 1996 de no arrendar tierras del Hospital, se puso en marcha el sector agropecuario con el trabajo de personal y pacientes.

  1. CHACRA Se sembraron en forma alternada, trigo, girasol, maíz, soja y pasturas.

APIARIO: Se recuperaron las colmenas existentes envasando la miel en tarros de 500 gr. se etiquetaba y se vendía. El producido se repartía proporcionalmente entre los pacientes y empleados que trabajaban, los estudiantes de un colegio secundario de la zona que la vendían y la Cooperadora del Hospital.

TAMBO: Mediante la ampliación de las instalaciones y el aumento de cabezas de ganado, en 1999 se producían 987 litros de leche por día, que era usado para el consumo interno. Otras actividades: Huerta; parque avícola; tala y poda. En este Programa participaban mas de 50 pacientes.

PROGRAMA RADIO "PUERTAS ABIERTAS HOSPITAL CABRED" FM 89.3 MHz

Se trataba de una radiodifusora que trasmitía desde estudios propios instalados en el Pabellón Medico, con equipos de 1000 Watt de potencia, siendo escuchada con nitidez en un radio superior a los 25Km a la redonda. Estaba íntegramente conducida, desde el punto de vista técnico y en su programación por personal del Hospital y pacientes, y salía al aire diariamente en forma ininterrumpida de 8 a 20 horas, todos los días de la semana, incluidos sábados y domingos. La programación incluía informativos, programas de humor, periodísticos, literarios, deportivos (se transmitían partidos del fútbol local en directo), culturales, infantiles, de tango, etc. Se realizaron cursos de locución y cursos de operación radial. Varios pacientes pudieron lograr sus altas y trabajar en otras FM comerciales de la zona con todo lo aprendido en el Hospital.

En setiembre de 1997, a solo 5 meses de haber comenzado la programación, y compitiendo con 11 radios comerciales de la zona de Lujan, en el 7º Concurso Anual Premios Negrito Manuel de radio y TV de la Zona Oeste de la Provincia de Buenos Aires, se obtuvieron 11 nominaciones para las ternas ganadoras y de ellas hubo 2 primeros premios. En 1999 le fue otorgada una plaqueta por su aporte a la comunidad en los premios Martín Fierro del interior, el más importante para la radio y TV argentinas.

PROGRAMA CASA PROTEGIDA

El Hostal 8 dentro del Hospital comienzó a funcionar como Casa Protegida, para albergar ex pacientes dados de alta y que no tuvieran posibilidades inmediatas de ubicarse.

El paciente dejaba de tener status de tal, no recibía comida ni ropa, ni medicamentos mas que los que el Hospital proveía habitualmente a pacientes externados, y debía tener ingresos suficientes como para ser autovalido.

Con la donación al Hospital por parte del hermano de un paciente, de un terreno de 5 Hectáreas en Florencio Varela, se estaba en la segunda etapa de este programa, ya que en el predio recibido había una casa como para albergar a 8 pacientes que tendrían su propio ingreso a partir de trabajar en esta que es zona de quintas.

PROGRAMA CORO

Durante diciembre de 1997 se organizó un Coro en el que se integraron 20 pacientes y 7 empleados, entre ellos una enfermera jubilada y su nieta. La parte instrumental era ejecutada por el Director del Coro y 2 pacientes con guitarras; un empleado con quena; una Directora Médica con flauta traversa y un paciente con bombo.

Decía su Director: "El coro, es un elemento aglutinante, algo así como un eje en torno al cual los internos se reúnen a partir de un interés, que se transforma de algo individual, a un todo colectivo. Encontrar intereses comunes, construir un espacio compartido, asumir roles, se transforma, entonces, en una micro-sociedad; un lugar donde no solo se ensayan canciones, sino donde también se ensayan roles, status relaciones sociales, afectos, opiniones...El coro es un espacio donde la expresión ocupa un lugar preponderante, donde se aprende a aprender, a comunicarse, a respetar las diferentes individualidades.

El coro es un sitio donde la pluralidad se cristaliza, donde el paciente, el medico, el empleado, dejan de ser tales para transformarse en coreutas, para amalgamarse en un proyecto, donde cada uno tiene un espacio y donde todos se divierten" .

PROGRAMA ADOPCION

El 10.7.1997 comienzó una experiencia de adopción de un paciente con 31 años de internación, con diagnostico de esquizofrenia paranoide, por un enfermero que vivía dentro del Hospital. Los progresos del paciente fueron notorios, lo que alentaba para ampliar esta experiencia como una alternativa válida de rehabilitación.

PROGRAMA FABRICA DE MOSAICOS

El 19.8.97 comenzó la puesta en marcha del taller. Además del aprendizaje del oficio se fabricaban mosaicos de granito que eran utilizados en reparaciones.

PROGRAMA FABRICA DE ZAPATILLAS

Durante 1997 se desarrollo un curso de capacitación de costura de capelladas para zapatillas, chinelas y sandalias. Del curso participaron 7 pacientes y 13 personas de Open Door y Lujan. A continuación del curso se comenzó con la producción de zapatillas especialmente diseñadas para uso de los pacientes del Hospital. Se fabricaron alrededor de 1500 pares.

PROGRAMA CURSOS DE CAPACITACION

Se logró entre noviembre de 1997 y junio/98 la aprobación de 21 Cursos de los "Programas Especiales de Capacitación" del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social de la Nación. Fué un programa para 420 personas capacitándose en el Hospital, cobrando $ 160,- por mes por 5 horas diarias durante 3 meses. Todos los cursos se desarrollaron en los talleres del Hospital, y las orientaciones fueron: confección de calzado (2); zingueria (2); confección de ropa (2); carpintería practica (3); herrería (3); panadería (4); fabricación de zapatillas (2); mantenimiento eléctrico (3).

Durante la realización de estos cursos se vivió la fantástica experiencia de convivencia durante un largo periodo alrededor de 180 pacientes y 420 no pacientes, hombres y mujeres de Open Door y Lujan, lo que genero escenas verdaderamente conmovedoras y ningún inconveniente. Además los cursos realizados con fines eminentemente prácticos proveyeron de recurso humano para realizar una cantidad enorme de tareas necesarias para el Hospital.

PROGRAMA PANADERIA

Durante abril de 1998 se reabrió la panadería del Hospital, fabricando 320 Kg. de pan de primerísima calidad por día, que autoabastecía la totalidad del consumo.

En el Programa, monitoreado por un psicólogo del Servicio de Rehabilitación y coordinado por un empleado transferido de la Oficina de Compras, participaban 4 empleados idóneos en el oficio y alrededor de 20 pacientes.

Ejemplo de los efectos producidos, un paciente que, después de varios meses de trabajo, en los que mostró contracción en las tareas, capacidad de aprendizaje y preocupación constante por aprender el oficio, dijo "A mi no me gusta este trabajo, pero al ver que lo puedo hacer estoy pensando que, si me voy del Hospital, podría volver a trabajar en mi taller mecánico – es su oficio – o emplearme como mecánico en alguna parte".

La producción era vendida a la empresa concesionaria de la Cocina del hospital lo que permitía la doble posibilidad de pagar a los pacientes y, también un premio a los empleados de la panadería.

PROGRAMA TALLER DE REPOSTERIA

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