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Taxonom铆a de los factores de riesgo psicosocial en el trabajo
Por: Lic. Fernando Mansilla Izquierdo

Taxonom铆a de los factores de riesgo psicosocial en el trabajo

1.3 Taxonom铆a de los factores de riesgo psicosocial en el trabajo

Se podr铆a decir que los factores de riesgo psicosocial en el trabajo tienen que ver con la interacci贸n del trabajador con el medio laboral y con la organizaci贸n y gesti贸n del trabajo que son potencialmente negativos para la salud de los trabajadores (v茅ase Figura 1.1).

Figura 1.1

Figura 1.1

1.3.1 Factores relacionados con el entorno del trabajo

  1. Condiciones ambientales
  2. Como factores del medio laboral tenemos que incluir, por un lado, las condiciones ambientales que son fundamentalmente los agentes f铆sicos (ambiente lum铆nico 鈥搉ivel de iluminaci贸n, deslumbramientos, equilibrio de las luminancias-, ambiente termohigrom茅trico 鈥搕emperatura, humedad-, ruido, vibraciones, radiaciones, etc.), los agentes qu铆micos (humo, polvo, vapores, disolventes, desinfectantes, etc.) y los agentes biol贸gicos (hongos, virus, bacterias y endopar谩sitos) que rodean al trabajador en su lugar de trabajo, y que pueden generar insatisfacci贸n, disconfort y afectar a la salud del trabajador.

    La iluminaci贸n del lugar de trabajo debe adecuarse a la tarea que realiza el trabajador. La iluminaci贸n inadecuada (reflejos, deficiente o excesiva iluminaci贸n) puede hacer la tarea m谩s dif铆cil y dar como resultado un desempe帽o menor, un bajo rendimiento y聽 frustraci贸n y, por tanto, influir谩 en la salud y el bienestar psicol贸gico.

    El ruido ambiental debe permitir la concentraci贸n, la atenci贸n y la comunicaci贸n de los trabajadores. En el lugar de trabajo, el ruido puede aislar a los trabajadores, incrementar el n煤mero de fallos y de accidentalidad, dificultar la comunicaci贸n, enmascarar otras se帽ales auditivas del entorno e incidir negativamente en el nivel de satisfacci贸n y en la productividad. Adem谩s interfiere en la actividad mental provocando fatiga, irritabilidad, dificultad de concentraci贸n y baja la tolerancia a la frustraci贸n. El ruido en situaciones en que es esperado genera menos molestias aunque sea excesivo, que en aquellas ocasiones en que se produce repentinamente y de forma inesperada, porque entonces obliga al trabajador a 聽adaptarse m谩s r谩pidamente al cambio (INSHT, 2001a).

    En ocasiones puede darse una adaptaci贸n al ruido, pero esta adaptaci贸n es una respuesta que requiere energ铆a y, por tanto, una prolongada exposici贸n al ruido puede conducir a la fatiga y a la disminuci贸n del rendimiento.

    La temperatura en el lugar de trabajo se debe adecuar a la actividad laboral del trabajador, ya que influye en el bienestar y el confort del trabajador. El exceso de calor puede producir somnolencia, lo que afecta negativamente a los trabajos que requieren discriminaciones finas o decisiones cr铆ticas, las bajas temperaturas disminuyen la destreza manual de los trabajadores, lo que conlleva al deterioro de la calidad del trabajo y a aumentar la probabilidad de incidentes o accidentes (INSHT, 2001a).

  3. Dise帽o del puesto de trabajo
  4. Con el dise帽o del puesto de trabajo se pretende conseguir la adaptaci贸n ergon贸mica de las medidas geom茅tricas del puesto de trabajo a las caracter铆sticas corporales del trabajador, ya que una correcta ubicaci贸n de los 煤tiles de trabajo evita no s贸lo trastornos musculoesquel茅ticos, sino tambi茅n estr茅s y fatiga.

    Por eso, se tiene que valorar en cada puesto de trabajo, tanto las caracter铆sticas f铆sicas del trabajador como la posici贸n durante el trabajo (de pie, agachado, sentado, con los brazos en alto, etc.), el equipo de trabajo (maquinaria, pantalla de visualizaci贸n, veh铆culo, etc.), el mobiliario (silla, mesa, dimensiones, color, mate, con brillos, etc.), la presentaci贸n de la informaci贸n (complejidad del sistema inform谩tico, documentos, definici贸n de pantallas, etc.), los planos y alcance (elementos que normalmente utiliza el trabajador por contacto visual o directo con manos y pies, pueden ser cortos, largos, etc.) y el espacio de trabajo (espacio libre bajo la mesa, anchura para realizar movimientos, densidad de ocupaci贸n, distancia entre los trabajadores 鈥損roxemia-, etc. ).

    Pero quiz谩 lo m谩s relevante desde el punto de vista psicosocial sea la configuraci贸n espacial de los lugares de trabajo, que en los 煤ltimos a帽os ha ido cambiando desde una configuraci贸n cerrada, con puestos de trabajo individuales, hac铆a una configuraci贸n abierta en la que los trabajadores no est谩n completamente aislados unos de otros, aunque puede haber mamparas y separaciones entre ellos. La frecuente transformaci贸n de las primeras a las segundas est谩 basada en la asunci贸n de que las configuraciones abiertas favorecen la comunicaci贸n, la productividad y la satisfacci贸n, y permiten una mayor flexibilidad, pero aunque sean adecuados los factores ergon贸micos relativos al mobiliario, al ambiente lum铆nico y al ambiente t茅rmico, en la configuraci贸n abierta es deficitaria la adecuaci贸n a aspectos relativos al espacio y al ruido en el trabajo.

    Adem谩s la falta de intimidad e independencia en la configuraci贸n abierta parece aumentar la agresividad y los sentimientos de hostilidad entre los trabajadores, produci茅ndose un n煤mero menor de contactos sociales y reduci茅ndose la comunicaci贸n interpersonal. Los sentimientos de satisfacci贸n con las situaciones sociales son menores cuando la densidad es percibida como excesivamente elevada, por lo que en el lugar de trabajo es esperable que haya falta de cooperaci贸n, aumento de la competitividad y hostilidad, retraimiento, valoraci贸n negativa de los dem谩s, patrones de comunicaci贸n distorsionados o aparici贸n de conflictos (Ramos, Peir贸, Ripoll, 2002).

3.1.2 Factores relacionados con la organizaci贸n y gesti贸n del trabajo

  1. Pausas y descansos
  2. Una adecuada o inadecuada organizaci贸n, planificaci贸n y distribuci贸n del tiempo de trabajo y de los periodos de pausas y descansos pueden incidir positiva o negativamente en el desempe帽o de la actividad del trabajador, repercutiendo directa e indirectamente en 茅l, en la instituci贸n y en su entorno.

    La jornada de trabajo excesiva produce fatiga f铆sica (imposibilidad de mantener un esfuerzo f铆sico) y fatiga mental (falta de atenci贸n, presencia desagradable de asociaciones o recuerdos que distraen al individuo, dificultad para concentrarse y, en general, falta de rendimiento), lo que est谩 vinculado a la disminuci贸n del tiempo disponible para el ocio y el descanso, lo que dificulta la recuperaci贸n del trabajador del esfuerzo realizado. La existencia de pausas y descansos durante la jornada de trabajo posibilita que el trabajador se recupere de la fatiga producida por trabajos mon贸tonos, por esfuerzos f铆sicos, por las condiciones ambientales desfavorables (elevado nivel de ruido, altas temperaturas, etc.), etc. (INSHT, 2001a) o de la carga mental generada por los requerimientos mentales, cognitivos o intelectuales.

    La fatiga normal es completamente recuperable a trav茅s del descanso. Por eso es conveniente que durante la jornada laboral se realicen pausas cortas y alguna pausa larga que permitan la ruptura de la actividad laboral, ya que un prolongado esfuerzo f铆sico o mental provoca un cambio en el organismo que tiene como resultado el declive en el rendimiento y la fatiga (INSHT, 2002).

    Es necesario conocer el horario de trabajo, la duraci贸n de la jornada laboral, las pausas y descansos, as铆 como el tipo de trabajo, el contenido y la carga para evaluar la relaci贸n fatiga-descanso. As铆 los aspectos de cu谩ndo hay que descansar, n煤mero y duraci贸n de las pausas, etc., deben contemplarse simult谩neamente, y para su establecimiento hay valorar las curvas de fatiga y recuperaci贸n, ya que una jornada con una duraci贸n id贸nea y con pausas adecuadas conduce a la disminuci贸n del n煤mero de accidentes, al aumento de la productividad, a la recuperaci贸n de la fatiga y al bienestar f铆sico y psicol贸gico (INSHT, 2001a).

  3. Horario de trabajo
  4. En muchas empresas se ha ido fijando un per铆odo laboral de horario fijo, en el cual todos los trabajadores tienen que estar presentes; y otro horario flexible, es decir, el tiempo de inicio y final de la jornada, que puede ser decidido libremente por los trabajadores. Estos m谩rgenes de flexibilidad horaria suelen ser variables, dependiendo del tipo de organizaci贸n que tenga la empresa.
    El horario flexible favorece la conciliaci贸n de la vida familiar y laboral y ofrece al trabajador cierto grado de autonom铆a temporal en el trabajo, lo que contribuye a la satisfacci贸n laboral.

    Adem谩s se ha afirmado que los trabajadores que tienen y perciben m谩s flexibilidad en sus empresas, tanto de horarios como de lugar de trabajo, llevan una vida m谩s saludable que aquellos que tienen horarios de trabajo m谩s r铆gidos (Grzywacz, Casey y Jones, 2007).

  5. Trabajo a turnos y nocturno
  6. El trabajo a turnos exige mantener al trabajador activo en momentos en que necesita descanso, y a la inversa. Adem谩s, le colocan fuera de las pautas de la vida familiar y social. Todo ello provoca un triple desajuste entre el tiempo de trabajo, el tiempo biol贸gico y el tiempo familiar y social.

    Tambi茅n el trabajo nocturno constituye una circunstancia que incide negativamente en la calidad de vida del trabajador, en la de su familia y en su salud. Con car谩cter general se entiende que no se tolere bien el horario de trabajo nocturno, ya que invierte la actividad del trabajador en 180潞, provocando una desincronizaci贸n respecto al ritmo biol贸gico natural e impide el descanso nocturno.

    Se habla del trabajo a turnos cuando una jornada de trabajo comporta puestos desempe帽ados sucesivamente por trabajadores diferentes, de manera que se abarca un total de entre 16 y 24 horas de trabajo diario.

    El organismo humano tiene unos ritmos biol贸gicos, es decir, que las funciones fisiol贸gicas siguen unas repeticiones c铆clicas y regulares. Estos ritmos suelen clasificarse en ultradianos (ciclo superior a 24 horas), circadianos o nictamerales (ciclo de 24 horas) e infradianos (ciclo inferior a聽 24 horas).

    El ritmo circadiano es de los m谩s afectados y, por tanto, el m谩s estudiado con respecto al trabajo a turnos y nocturno, ya que se ve influenciado por factores externos como son la luz y los horarios que impone la sociedad.

    Estos ritmos biol贸gicos coinciden con los estados de vigilia y sue帽o, siendo la mayor铆a de ellos m谩s activos durante el d铆a que durante la noche.

    Las alteraciones del ritmo sue帽o-vigilia se producen cuando se da un desfase entre el ritmo biol贸gico de sue帽o-vigilia y el horario deseado o impuesto por las circunstancias. Es decir, estas alteraciones se caracterizan por un patr贸n de sue帽o desincronizado entre el sistema end贸geno de sue帽o-vigilia y las demandas sociales. Existen varios tipos de trastornos circadianos: fase de sue帽o atrasada (demora en el inicio del sue帽o y despertar tard铆o), cambio de huso o zona horaria o jet lag (debido a un largo viaje) y por cambio de turno en el trabajo.
    Los trabajos con turnicidad o nocturnidad han de ser analizados por la organizaci贸n, ya que el horario laboral cuando se trabaja de forma continua de noche o en turnos rotativos puede generar ciertas alteraciones f铆sicas, alteraciones del sue帽o y alteraciones de la vida familiar, social y profesional. Por eso, siempre que sea posible se ha de dar a los trabajadores la posibilidad de elegir turno y se le informar谩 con antelaci贸n del calendario de su turno de trabajo. Es decir, que en los trabajos a turnos, se deben conocer las modificaciones horarias con la antelaci贸n suficiente, para que los trabajadores puedan acomodarse mejor a ellos, tanto para la cuesti贸n de sue帽o y descanso como para que puedan organizar su vida social.

    El ritmo biol贸gico se desequilibra al cambiar los ciclos sue帽o/vigilia, y se pero recupera la normalidad cuando se vuelve a un horario normal. El trabajo a turnos y, especialmente, el trabajo nocturno, fuerza al trabajador a invertir su ciclo normal de actividad descanso, oblig谩ndole a ajustar sus funciones al per铆odo de actividad nocturna. Ello acarrea un cambio en las funciones corporales, que aumenta con el n煤mero de noches trabajadas, pero que no llega nunca a ser completo. Las alteraciones son debidas a la dificultad para adaptarse a modificaciones externas y a la tensi贸n continua que mantiene en su intento de adaptarse al cambio de ritmo (INSHT, 1997a). Dichas alteraciones 聽los ritmos circadianos y ultradianos generan variaciones en la temperatura corporal central (m谩s elevada por la ma帽ana), en las funciones cardiovasculares y respiratorias que descienden durante la noche y en las funciones endocrinas.

    Para evaluar el riesgo psicosocial de los trabajadores que realizan turnos de trabajo o en nocturnidad, es conveniente realizar una entrevista semiestructurada al trabajador, y administrar el Cuestionario sobre Tipo Circadiano (Anexo 1) y la Escala de Locus de Control sobre Trabajo a Turnos (Shiftwork Locus of Control) (Anexo 2).

    Para reestablecer la sincronizaci贸n del ritmo sue帽o vigilia se ha utilizado la cronoterapia, y la fototerapia.

  7. Funciones y tareas
  8. Los factores relacionados con las funciones y tareas hacen referencia聽 al contenido y al significado que el trabajo tiene para el trabajador que lo ejecuta. Un puesto de trabajo con contenido es aquel que est谩 dotado de funciones y tareas adecuadas, y que permite al trabajador sentir que su trabajo sirve para algo.

    Para que un trabajador cumpla lo mejor posible y haga bien su trabajo necesita tener sus 煤tiles de trabajo, saber qu茅 es lo que tiene que hacer, saber c贸mo hacerlo y que lo que hace tiene un valor significativo, que en algo est谩 contribuyendo a la sociedad y que se le reconozca por ello.

    Algunos trabajadores se sienten c贸modos al realizar funciones y tareas sencillas y rutinarias, mientras que otros prefieren llevar a cabo funciones y tareas m谩s complejas y enriquecedoras. De manera que las caracter铆sticas objetivas de las funciones y tareas son en s铆 mismas insuficientes para explicar la satisfacci贸n y el estr茅s en el trabajo. De ah铆, que cuando las funciones y tareas se adaptan a las expectativas y a la capacidad del trabajador, contribuye al bienestar psicol贸gico y supone un elemento motivador (INSHT, 1996a), mientras que si no se adecuan pueden llegar a ser una fuente de insatisfacci贸n laboral, estr茅s y fatiga.

    El trabajador tiene derecho y necesita conocer y disponer por escrito de las funciones y tareas de su puesto de trabajo; y que las funciones y tareas tengan un orden creciente de dificultad y que est茅n adaptadas a la capacidad de trabajador.

  9. Ritmo de trabajo
  10. El ritmo de trabajo trata del tiempo requerido para la realizaci贸n del trabajo y puede estar determinado por los plazos ajustados, por la exigencia de rapidez en las tareas, por la recuperaci贸n de retrasos, por la velocidad autom谩tica de una m谩quina, por la competitividad entre compa帽eros, por las normas de producci贸n, por la cantidad de trabajo a realizar, por el control jer谩rquico directo con presiones de tiempo, etc.
    En los trabajos en cadena, el ritmo est谩 definido por la necesidad del trabajador de seguir una cadencia que le es impuesta. Este tipo de trabajo es problem谩tico porque elimina totalmente la posibilidad de autorregulaci贸n del trabajador, ya que hace trabajar a todos de la misma manera y al mismo ritmo, y debido a las diferencias individuales, las posibilidades de adaptaci贸n a este sistema de trabajo son dispares.
    Para los trabajos considerados como no repetitivos, el ritmo resulta de la exigencia de lograr un cierto rendimiento en un per铆odo de tiempo dado.

    Pero adem谩s, hay que tener en cuenta que el tiempo que se requiere para realizar una tarea var铆a seg煤n las condiciones y capacidad del trabajador y tambi茅n para un mismo trabajador, seg煤n su estado de fatiga, etc.
    El trabajador debe realizar sus tareas a un ritmo adecuado, que le permita la recuperaci贸n f铆sica y ps铆quica, mediante pausas y descansos, ya que, desde un punto de vista ergon贸mico, el ritmo de trabajo debe posibilitar trabajar durante toda la jornada laboral sin que la incidencia de la fatiga sea importante (INSHT, 2001a)

  11. Monoton铆a
  12. Todo trabajo contiene elementos que lo pueden hacer interesante y enriquecedor o por el contrario lo pueden convertir en desagradable, molesto y aburrido (INSHT, 2001a).

    En los puestos de trabajo en que las tareas son mon贸tonas, rutinarias y repetitivas, el trabajador no tiene ning煤n tipo de iniciativa y disminuye su libertad. Adem谩s el trabajo fragmentado provoca que el trabajador desconozca el lugar que ocupa su tarea dentro del proceso productivo.
    El trabajo mon贸tono y repetitivo efectuado en un ambiente poco estimulante genera insatisfacci贸n laboral y problemas de salud, por lo que para que un trabajo sea adecuado debe reducirse el volumen de las tareas rutinarias, mon贸tonas y repetitivas y el trabajo debe ser variado y tener una cierta multiplicidad de tareas y de atribuciones; adem谩s esto favorece organizar mejor la carga de trabajo (INSHT, 2001a).

  13. Autonom铆a
  14. La autonom铆a es el grado en que el trabajador puede planificar su trabajo y determinar los procedimientos para desarrollarlo. Es decir, tiene autonom铆a el trabajador que influye sobre el m茅todo de trabajo, el ritmo, las secuencias de las operaciones y el control de los resultados, ya que el trabajador debe poder tener la iniciativa para organizar su trabajo, regulando su ritmo, determinando el orden y la forma de realizar las tareas.
    Se considera que a m谩s autonom铆a y responsabilidad en el trabajo mayor es la probabilidad de que el trabajador perciba que tiene control sobre el mismo, ya que el control viene dado por el grado de iniciativa, autonom铆a y responsabilidad.
    Se ha observado una relaci贸n positiva entre el grado de control que el trabajador tiene sobre su propio trabajo y la satisfacci贸n laboral. Pero, tanto la falta de control como el excesivo control pueden producir secuelas ps铆quicas y som谩ticas negativas.
    El trabajador tiene que tener la posibilidad de tomar decisiones con respecto a las tareas que realiza y ha de tener autonom铆a tanto para poder modificar el orden de las distintas operaciones y variar de tarea, como para decidir el tiempo que dedica a cada una de ellas, ya que constituye un factor de satisfacci贸n.
    En el caso contrario, se puede llegar a una total dependencia tecnol贸gica, a la eliminaci贸n total de la iniciativa e incluso a una invasi贸n de la intimidad del trabajador, cuando el control por el sistema se hace exhaustivo (INSHT, 2001a).

  15. Carga mental
  16. La carga de trabajo es el conjunto de requerimientos psicof铆sicos a los que se somete al trabajador durante su jornada laboral (INSHT, 2002). De manera que la carga de trabajo, tanto f铆sica como mental, es un factor de riesgo presente en muchas actividades laborales.

    La carga f铆sica es el conjunto de demandas al trabajador durante el periodo laboral que implican tareas que obligan a un trabajo muscular y un esfuerzo f铆sico, que si se sobrepasan los l铆mites de trabajador puede producir la fatiga f铆sica.

    Aunque no existe una definici贸n un谩nimemente aceptada de carga mental, s铆 se podr铆a decir que es el resultado concreto de la interacci贸n entre un trabajador espec铆fico y una o varias tareas espec铆ficas. De modo que una misma tarea puede resultar m谩s dif铆cil para unos trabajadores que para otros (Gonz谩lez Guti茅rrez, Moreno Jim茅nez y Garrosa Hern谩ndez, 2005).

    La carga mental es el conjunto de requerimientos mentales, cognitivos o intelectuales a los que se ve sometido el trabajador a lo largo de su jornada laboral, es el nivel de actividad mental o de esfuerzo intelectual necesario para desarrollar el trabajo (INSHT, 2002). Cuando las exigencias cognitivas no se adaptan a la capacidad de respuesta del trabajador y se realiza un uso excesivo en tiempo y/o intensidad de funciones cognitivas, aparece la fatiga mental.

    La carga mental de trabajo designa la obligaci贸n cognitiva o el grado de movilizaci贸n de energ铆a y capacidad mental que el trabajador pone en juego para desempe帽ar la tarea y, por tanto, es el resultado de la interacci贸n compleja de factores individuales, t茅cnicos, sociales y de la organizaci贸n (INSHT, 2002).

    Para realizar una tarea hay que llevar a cabo una actividad mental que viene determinada por la cantidad de informaci贸n que debe manejarse en un puesto de trabajo y por las caracter铆sticas del trabajador (edad, formaci贸n, experiencia, etc.) (INSHT, 2001a).

    La ejecuci贸n de la tarea implica un procesamiento mental de la informaci贸n que pone en juego procesos cognitivos como la toma de informaci贸n del exterior (percepci贸n), el an谩lisis de la informaci贸n (razonamientos en cualquiera de sus formas), el almacenamiento y utilizaci贸n de las informaciones memorizadas (memorizaci贸n) y el aprendizaje de sus procesos y variaciones. Todos estos procesos son necesarios para el tratamiento de la informaci贸n, y suponen una actividad mental m谩s o menos intensa (INSHT, 2005).

    Los mecanismos de la carga mental son complejos porque las funciones cognitivas no pueden ser analizadas s贸lo desde un 谩ngulo cuantitativo (cantidad de informaciones tratadas), sino que deben serlo tambi茅n bajo el 谩ngulo cualitativo, seg煤n la dificultad cognitiva e intelectual de la tarea a realizar. Al mismo tiempo estos aspectos se pueden presentar tanto por exceso (sobrecarga) como por defecto (infracarga o subcarga) (INSHT, 2001a).

    a) La sobrecarga cuantitativa se produce cuando se han de realizar muchas operaciones en poco tiempo, debido al volumen de trabajo, a la especializaci贸n y estandarizaci贸n de tareas que se han de llevar a cabo, a la necesidad de una atenci贸n sostenida y a los apremios de tiempo o de ritmo de trabajo elevado.

    b) La sobrecarga cualitativa hace referencia a unas excesivas demandas intelectuales o mentales en relaci贸n con los conocimientos y habilidades del trabajador. No consiste en demasiado trabajo, sino en la dificultad excesiva del mismo. El problema aparece cuando el sujeto no posee la habilidad suficiente para realizar su tarea.

    c) La infracarga o subcarga cuantitativa se genera cuando el volumen de trabajo est谩 muy por debajo del necesario para mantener el m铆nimo nivel de activaci贸n en el trabajador.

    d) La infracarga o subcarga cualitativa se produce cuando la tarea no implica ning煤n compromiso mental resultando para el trabajador insuficiente y produci茅ndole rechazo y desmotivaci贸n.

    La infracarga laboral, tanto cuantitativa como cualitativa, puede ocasionar malestar emocional, hostilidad, estr茅s, incremento de la accidentalidad y atenci贸n y concentraci贸n deficitaria, ya que la falta de estimulaci贸n es tan perjudicial como el exceso, aunque resulte parad贸jico, un poco de tensi贸n produce un efecto estimulante y es beneficiosa (INSHT, 2001a).

    La sobrecarga laboral tiene una incidencia directa sobre el tabaquismo, el incremento de la ansiedad y la disminuci贸n de la satisfacci贸n laboral (INSHT, 2001a), la baja autoestima, los niveles altos de colesterol, la tasa cardiaca elevada y la fatiga; a veces conduce聽 al infarto o la hemorragia cerebral, como ocurre en Jap贸n, con el fen贸meno llamado karoshi de 'karo" exceso de cansancio y "shi" muerte.

    Muchas veces, para paliar la sobrecarga de trabajo, se alarga la jornada laboral dedicando mayor tiempo al trabajo. Este exceso de horas de trabajo no s贸lo va a aumentar la fatiga del trabajador, sino que tambi茅n pueden verse perjudicadas las relaciones sociales y la vida familiar, reduci茅ndose por tanto las oportunidades de apoyo social.

    Se ha diferenciado entre fatiga muscular (producida por una prolongada actividad f铆sica), fatiga mental (asociada a exigencias de esfuerzo mental o al aburrimiento o a trabajos mon贸tonos), fatiga emocional (producida por un fuerte estr茅s y caracterizada聽 generalmente por una disminuci贸n o embotamiento de las respuestas emocionales) y fatiga de las habilidades (asociada a un declinar de la atenci贸n hacia ciertas tareas, de forma que la ejecuci贸n y la precisi贸n en la realizaci贸n de las tareas disminuye progresivamente, pudiendo ser causa de accidentes) (Peir贸 y Prieto, 2002). Tambi茅n se ha realizado una tipolog铆a de la fatiga laboral en funci贸n de la parte del organismo implicada: fatiga muscular, fatiga intelectual, fatiga nerviosa, fatiga psicol贸gica y fatiga sensorial (Bartley, 1976).

    La prevenci贸n reside en encontrar el nivel en que cada trabajador da su mejor rendimiento y conserva una salud adecuada, evitando as铆 los extremos de dificultad, complejidad o exceso de trabajo o de sencillez, aburrimiento o falta de trabajo.

    La evaluaci贸n de la carga mental puede realizarse a trav茅s de la entrevista semiestructurada al trabajador, a los compa帽eros, a los subordinados y a los superiores, con t茅cnicas exploratorias, de escucha activa, que permita la clarificaci贸n, la racionalizaci贸n y la reformulaci贸n. Adem谩s se pueden administrar la Escala de Cooper-Harper (Anexo 3) y la Escala de Carga Mental en el Trabajo del INSHT (Anexo 4).

  17. Formaci贸n
  18. Para llevar a cabo correctamente cualquier tarea es necesario un nivel de formaci贸n previo, y con frecuencia un tiempo de aprendizaje en el puesto de trabajo.
    Esta consideraci贸n lleva aparejado que cuanto mayor es el nivel de cualificaci贸n exigido, tanto m谩s rico suele ser el contenido de trabajo a realizar y, en consecuencia, son mayores las posibilidades del trabajador de realizar un trabajo satisfactorio y enriquecedor (INSHT, 2001a).
    Tanto el trabajador que desempe帽a un puesto de trabajo por debajo o por encima de su nivel de formaci贸n puede sentir insatisfacci贸n laboral.

  19. Responsabilidad
  20. La descompensaci贸n entre la responsabilidad sobre los posibles errores y el nivel de control del trabajo puede determinar la aparici贸n de diversas alteraciones en el trabajador si 茅ste no se encuentra suficientemente cualificado para realizarla. Para que el trabajo sea satisfactorio el nivel de responsabilidad del trabajador debe ser adecuado a la capacidad el mismo y a los recursos disponibles.
    Adem谩s si el puesto de trabajo o el nivel jer谩rquico que ocupa el trabajador est谩 por debajo de su cualificaci贸n y de su capacidad conduce a la insatisfacci贸n y a la desmotivaci贸n, y si el puesto de trabajo est谩 por encima de su capacidad genera estr茅s.

  21. Desempe帽o de rol
  22. El rol puede ser definido como el conjunto de expectativas y demandas sobre las conductas que se esperan de la persona que ocupa una determinada posici贸n (persona focal). Esas expectativas y demandas son emitidas por las personas o grupos que son afectados de alguna manera por la conducta de la persona focal y tienen o pretenden tener, la capacidad de influir sobre la conducta de aquella emitiendo para ello expectativas y demandas. Es decir, un rol es un haz de expectativas propias y ajenas acerca del patr贸n de conductas que se adecua al puesto ocupado. As铆 pues, el rol se elabora y se desempe帽a en el marco de la interacci贸n social que protagonizan la personal focal y los emisores de rol que componen el conjunto de rol (Peir贸 y Gonz谩lez- Rom谩, 1991).

    De modo que el rol de cada trabajador es el patr贸n de comportamiento que se espera de qui茅n desempe帽a un puesto de trabajo con independencia de la persona que sea. Es decir, es el conjunto de expectativas sobre conductas asociadas con el puesto laboral, tanto por parte de 茅l mismo, como de los dem谩s.

    1. Sobrecarga de rol
    2. En el mundo laboral de hoy, existen ocupaciones que demandan un elevado n煤mero de horas de trabajo, casi no hay horario laboral, en ocasiones con una gran responsabilidad (directivos, etc.); adem谩s en otros casos las dificultades econ贸micas hacen que el trabajador sea pluriempleado, tambi茅n se da la doble jornada laboral de las mujeres trabajadoras, ya que trabajan en la empresa y en la casa. Esta acumulaci贸n de deberes y demandas por el desempe帽o de uno o varios roles, tanto cuantitativa como cualitativa, de denomina sobrecarga de rol. Todos estos trabajadores tienen dificultad para conciliar la vida laboral y familiar.

    3. Ambig眉edad de rol
    4. El trabajador con ambig眉edad de rol vive en la incertidumbre, no sabe qu茅 se espera de 茅l, es decir, no tiene configurado con claridad cu谩l es su rol en la empresa. La ambig眉edad de rol se refiere a la situaci贸n que vive el trabajador cuando no tiene suficientes puntos de anclaje para desempe帽ar su labor o bien 茅stos no son adecuados. Se genera cuando no est谩n claramente definidas las tareas o hay falta de definici贸n por informaci贸n incompleta, poco concisa y muy cambiante sobre los objetivos del trabajo, las responsabilidades, la comunicaci贸n y las relaciones, la autoridad y los procedimientos.

      Aunque es frecuente experimentar ambig眉edad de rol ante cualquier cambio puntual en el puesto o en la organizaci贸n, esta ambig眉edad es transitoria y, a pesar de no ser positiva, no tiene efectos debilitantes. En cambio, si se da una situaci贸n de ambig眉edad continuada significar铆a una mayor amenaza para los mecanismos de adaptaci贸n del trabajador (INSHT, 2001a).

    5. Conflicto de rol
    6. Se produce cuando hay demandas o exigencias en el trabajo, que son entre s铆 incongruentes o incompatibles para realizar el trabajo, por expectativas divergentes dentro de la propia organizaci贸n, por incompatibilidad temporal, por conflictos con el propio sistema de valores y creencias o por conflicto entre los distintos roles individuales.

      El conflicto de rol, sobre todo con respecto a los objetivos, es una disfunci贸n organizativa, que tiene como efecto inmediato un deficitario logro de los objetivos de la organizaci贸n y una disminuci贸n de la satisfacci贸n del trabajador.

      El conflicto y la ambig眉edad de rol tienen consecuencias negativas para el trabajador como depresi贸n, ansiedad, baja autoestima e insatisfacci贸n laboral y para empresa como la reducci贸n del rendimiento, el absentismo laboral y la excesiva rotaci贸n de puestos.

      Tanto la ambig眉edad de rol como el conflicto de rol en el trabajo pueden generar estr茅s de rol y repercutir negativamente en el bienestar psicol贸gico (INSHT, 1995). El estr茅s de rol se origina por el desempe帽o de roles en la organizaci贸n, y comprende tanto la ambig眉edad de rol como el conflicto de rol y la sobrecarga de rol (acumulaci贸n de deberes y demandas por el desempe帽o de uno o varios roles) tanto cuantitativa como cualitativa.

      La evaluaci贸n de la ambig眉edad y el conflicto de rol pueden realizarse a trav茅s de la entrevista semiestructurada al trabajador, a los compa帽eros, a los subordinados y a los superiores, con t茅cnicas exploratorias, de escucha activa, que permita la clarificaci贸n, la racionalizaci贸n y la reformulaci贸n. Adem谩s se puede administrar el Cuestionario de Ambig眉edad y Conflicto de Rol (Anexo 5).

  23. Comunicaci贸n en el trabajo
  24. La organizaci贸n debe propiciar tanto la comunicaci贸n formal como la comunicaci贸n informal entre los trabajadores en la actividad laboral. En el medio laboral la comunicaci贸n abarca desde las 贸rdenes dadas por los directivos directamente hasta las expresiones casuales entre los compa帽eros.

    1. Comunicaci贸n formal
    2. La comunicaci贸n formal es la que sirve para orientar los comportamientos hac铆a los principios, las normas y las metas de la organizaci贸n. Puede establecerse en comunicaci贸n vertical ascendente (permite conocer los puntos de vista y canalizar las iniciativas de los trabajadores), vertical descendente (facilita el establecimiento de los objetivos y las directrices de la organizaci贸n) y horizontal (facilita el apoyo emocional entre los trabajadores y hace posible la coordinaci贸n de actividades y la resoluci贸n de conflictos).

      De manera que en la organizaci贸n se debe propiciar la comunicaci贸n formal en tres canales diferentes:

      1. El canal vertical ascendente se utiliza para realizar sugerencias o reclamaciones. Es el mensaje abierto de los trabajadores hacia sus jefes. Algunos consideran que este canal es el que menos funciona en las empresas. La eficacia de este canal suele conseguirse a trav茅s de los buzones de sugerencias y quejas, reuniones de grupo, etc. El d茅ficit de posibilidades de este tipo de comunicaci贸n genera en el trabajador insatisfacci贸n por no ser escuchado ni atendido en sus necesidades laborales.
      2. El canal vertical descendente se utiliza para las pol铆ticas e instrucciones que dan los directivos. El mensaje fluye desde los niveles altos de la jerarqu铆a laboral hasta los niveles inferiores. Las formas m谩s comunes son las instrucciones de trabajo, las publicaciones de la empresa, etc. La ausencia de esta informaci贸n puede crear desorientaci贸n y descoordinaci贸n situaciones insatisfactorias.
      3. El canal horizontal se utiliza para la comunicaci贸n entre iguales, suele ser necesaria para la coordinaci贸n y el apoyo t茅cnico e instrumental entre compa帽eros.

      La comunicaci贸n en el lugar de trabajo debe ser activa y transparente, y los mensajes que se transmitan tienen que ser claros, comprensibles y accesibles a los diferentes grados de instrucci贸n y madurez de los trabajadores a los van dirigidos.

    3. Comunicaci贸n informal
    4. La comunicaci贸n informal es la que favorece el desarrollo de la actividad profesional a trav茅s de los contactos entre compa帽eros, y sirve de apoyo socioafectivo y de v谩lvula de escape a quejas interpersonales, conflictos y frustraciones en el trabajo.

      Los problemas que surgen en este tipo de comunicaci贸n se pueden atribuir a diferencias en las percepciones de los trabajadores, a la forma en que un trabajador prefiere relacionarse con otros y en la manera en que se desarrollan las estrategias para mejorar la comunicaci贸n (INSHT, 2001a).

  25. 聽Estilo de mando
  26. El estilo de mando influye en el ambiente de trabajo y en las relaciones entre los trabajadores y entre 茅stos y los jefes, porque las actitudes del superior o jefe repercuten directa o indirectamente en los trabajadores bajo su mando y en el clima laboral.
    Los distintos estilos de direcci贸n o del ejercicio del mando, suelen extraerse de la combinaci贸n de algunos de los cuatro principales patrones o modelos: el autoritario o autocr谩tico, el paternalista, el pasivo o 'laissez faire' y el democr谩tico o participativo.

    1. Estilo autoritario o autocr谩tico
    2. Este estilo de mando se basa en el principio de autoridad, por lo que el jefe no informa de los objetivos, s贸lo da consignas.

      El directivo tiende a concentrar en 茅l mismo todas sus decisiones, dando poca o ninguna participaci贸n a sus subordinados. El control lo realiza con tendencia a soslayar los resultados del trabajo. Limita la informaci贸n a los subordinados sobre los problemas de la organizaci贸n, lo cual implica una pobre comunicaci贸n en los diferentes niveles de direcci贸n. Las opiniones de los subordinados no se atienden y se escuchan s贸lo formalmente, lo que no favorece la iniciativa creadora. Por tanto, este estilo de mando no admite la autocr铆tica y no desarrolla la creatividad.

    3. Estilo paternalista
    4. El que ejerce con este estilo de mando opta por la sobreprotecci贸n y no promueve el liderazgo, tampoco valora la iniciativa ajena y tiende a crear y mantener individuos infantiles, indecisos e inseguros. Todos los subordinados deben recurrir a jefe para solucionar sus problemas.

      El estilo paternalista est谩 basado en la suposici贸n de que la empresa se justifica si permite el desarrollo personal de los trabajadores, de este modo prevalecen los intereses personales sobre las demandas de la organizaci贸n. El jefe paternalista intenta eliminar los conflictos y emplea m茅todos de control generales y suaves, pero al igual que el autoritario no deja v铆a a la participaci贸n.

    5. Estilo pasivo o laissez faire (dejar hacer)
    6. Este estilo de mando representa un escaso control del jefe en el trabajo de los subordinados y lo efect煤a a distancia. El jefe da instrucciones en forma de consejos, no dirige, no da consignas, se inhibe en situaciones conflictivas y deja que los subordinados se autocontrolen.

    7. Estilo democr谩tico o participativo
    8. El que ejerce con este estilo, en general, escucha y valora las opiniones de sus subordinados, favoreciendo las iniciativas creadoras y, sobre todo, mantiene un alto sentido de la cr铆tica y la autocr铆tica.

      El jefe se centra en la funci贸n de coordinar el equipo, resuelve s贸lo los problemas fundamentales y brinda a los subordinados la posibilidad de participar activamente en la toma de decisiones. El control no se centra en las cuestiones formales, sino en detectar los aspectos relacionados con los resultados del trabajo. Establece una buena comunicaci贸n con los diferentes niveles de direcci贸n y entre jefes y subordinados y mantiene informado a todos de los acontecimientos que afectan al sistema en general.

      El estilo democr谩tico es el m谩s adecuado para dirigir cualquier organizaci贸n laboral, porque favorece la participaci贸n de los trabajadores; as铆 como la colaboraci贸n y el compa帽erismo, y contribuye a la aparici贸n de una verdadera conciencia de equipo. Pero, hay que tener presente que tambi茅n el estilo de direcci贸n o mando id贸neo puede depender de la fase de crecimiento de la organizaci贸n, de los objetivos propuestos en las tareas, de la complejidad de las mismas, de las funciones asignadas, de la personalidad de los subordinados, del momento que acontece, de la experiencia acumulada por el jefe, y del grado de conocimiento que tenga el subordinado de la tarea.

      En todo caso, se deben evitar los extremos, es decir, que el directivo distribuya las tareas sin tener en cuenta la autonom铆a y toma de decisiones del trabajador, o que el directivo no act煤e y deje hacer al equipo, para que 茅ste se re煤na, discuta y le entreguen los objetivos (INSHT, 1996a).

  27. Participaci贸n en la toma de decisiones
  28. La falta de participaci贸n de los trabajadores en la toma de decisiones y en la organizaci贸n del trabajo es un factor causante de insatisfacci贸n laboral.

    Por tanto, es conveniente contemplar tanto si los medios de participaci贸n (buzones, reuniones, delegados, etc.), como la participaci贸n en la pol铆tica de incentivos/motivaci贸n (prestaciones sociales, ayudas, plan de pensi贸n, cheque de comida, seguro m茅dico, premios, etc.) en la pol铆tica de personal, en las negociaciones colectivas (despidos, contrataciones, rotaci贸n de plantilla, etc.), en la planificaci贸n, organizaci贸n y gesti贸n del trabajo y en los procedimientos y m茅todos de trabajo. As铆 como es necesaria tambi茅n la participaci贸n de los trabajadores en las acciones relativas al ejercicio de sus derechos de informaci贸n y formaci贸n en materia de prevenci贸n de riesgos laborales.

  29. Relaciones interpersonales en el trabajo
  30. Las personas tienen, entre otras, la necesidad de relacionarse socialmente, lo que es fuente de motivaci贸n del comportamiento. Por ello, las relaciones interpersonales en el trabajo (con los superiores, con los subordinados, con los compa帽eros y con los usuarios o clientes) y grupales (equipos de trabajo, de departamento, de 谩rea, etc.) generalmente son valoradas positivamente, pero tambi茅n pueden llegar a convertirse en un riesgo psicosocial.

    Las malas relaciones entre los miembros del equipo de trabajo, la falta de cohesi贸n del grupo, las presiones; as铆 como la reducci贸n de los contactos sociales, la dificultad para expresar las emociones y opiniones y el aislamiento en el puesto de trabajo, pueden producir elevados niveles de tensi贸n entre los miembros de un equipo u organizaci贸n. Por el contrario, las buenas relaciones interpersonales, las posibilidades de comunicarse y el apoyo social en el trabajo pueden incrementar el bienestar psicol贸gico en el trabajo (INSHT, 2001a).

    Aunque se tiende a pensar que una buena relaci贸n interpersonal en el trabajo es aquella en la que no hay discrepancias entre los trabajadores, lo l贸gico es que como en otros contextos de las relaciones humanas haya divergencias entre los compa帽eros y entre los subordinados y los jefes, porque se pueden tener visiones distintas acerca de los objetivos, tareas, procedimientos, expectativas, etc.

    Si se establece entre los trabajadores una actitud de respeto (se tienen en cuenta las creencias y sentimientos de los dem谩s), de comprensi贸n (se acepta a los dem谩s como personas, con sus limitaciones, sus necesidades, debilidades y caracter铆sticas personales), de cooperaci贸n (se unen los esfuerzos hacia el mismo objetivo) y de cortes铆a (se mantiene un trato amable y cordial), se conseguir谩 una atm贸sfera laboral de aceptaci贸n y de armon铆a que facilitar谩 la soluci贸n de cualquier conflicto interpersonal y favorecer谩 un buen clima laboral.

    Tambi茅n es conveniente, posibilitar tiempos y espacios de descanso que permitan las relaciones sociales, facilitar el contacto entre los trabajadores a trav茅s de la distribuci贸n del lugar de trabajo y establecer v铆as formales para la resoluci贸n de los conflictos interpersonales.

  31. Condiciones de empleo
  32. La inseguridad e incertidumbre respecto al empleo o el futuro profesional puede causarle ansiedad al trabajador, por lo que los trabajadores necesitan tener cierto grado de seguridad y estabilidad en su empleo. Tambi茅n las condiciones de empleo como el tipo de contrato (fijo, temporal鈥), la posibilidad de movilidad geogr谩fica, el salario (precario鈥), la posibilidad de elecci贸n de vacaciones y la exposici贸n a riesgos laborales, ejercen un peso espec铆fico en la motivaci贸n y en la satisfacci贸n laboral.

  33. Desarrollo de la carrera profesional
  34. El desarrollo de la carrera profesional es el derecho de los profesionales a progresar, de forma individualizada, como reconocimiento a su trayectoria laboral en base a una evaluaci贸n objetiva y reglada, en cuanto a conocimientos, experiencia y cumplimiento de objetivos.

    El contrato de trabajo lleva impl铆cito un contrato psicol贸gico que ha sido definido como las creencias del trabajador con las promesas impl铆citamente hechas por la organizaci贸n y sus obligaciones para con la organizaci贸n (Robinson y Morrison, 1995).

    El contrato psicol贸gico es un conjunto de expectativas y percepciones individuales que el trabajador tiene acerca de los t茅rminos de intercambio rec铆proco en el marco de una relaci贸n con un socio o empleador. Estas expectativas y percepciones se fundamentan en un conjunto de promesas impl铆citas o expl铆citas, y de informaciones que ambas partes intercambiaron en las primeras etapas de la relaci贸n. As铆, el contrato psicol贸gico es un modelo mental flexible que las personas van desarrollando y ajustando progresivamente y que les indica qu茅 se espera de ellas y qu茅 recibir谩n a cambio de sus atribuciones en esa relaci贸n de intercambio a la que ambas partes se han comprometido (Topa Cantisano, Fern谩ndez Sedano y Lisbona Ba帽uelos, 2005). Porque el intercambio mutuo de promesas es un elemento central del contrato psicol贸gico, resulta entonces la ruptura es clave para el bienestar del trabajador. Se entiende por ruptura del contrato psicol贸gico la percepci贸n de una de las partes de que la otra ha fallado en el cumplimiento adecuado de sus promesas y obligaciones para con ella. Esto suele conllevar聽 insatisfacci贸n y deterioro de las relaciones y del clima laboral (Robinson, 1996), porque si la empresa cumple solamente el contrato formal, pero no el psicol贸gico, los trabajadores tienden a tener bajo rendimiento y menor satisfacci贸n, ya que no logran sus expectativas impl铆citas.

    La promoci贸n y el desarrollo de la carrera profesional se refiere a todas las actividades que pueden realizarse a lo largo del tiempo y que pueden incluir distintos puestos o distintos trabajos, y a las posibilidades que se le ofrecen al trabajador para ascender en su medio laboral.

    El desequilibrio entre las aspiraciones del individuo sobre el desarrollo de su carrera profesional y el nivel real de sus logros se puede convertir en fuente de preocupaci贸n, ansiedad, frustraci贸n (INSHT, 2001a) y presentismo (estar en el puesto de trabajo, pero sin apenas hacer nada por desgana o falta de inter茅s). Tambi茅n los trabajadores que teniendo m茅ritos y capacidad no son promocionados en su carrera profesional pueden sufrir amotivaci贸n laboral (insatisfacci贸n, falta de compromiso y des谩nimo) (Mansilla Izquierdo, 2004). Por eso, es conveniente establecer en la empresa un plan de promoci贸n y medidas de recompensa (sistemas de remuneraci贸n, acceso a formaci贸n, bonus鈥), basados en la equidad: m茅ritos y capacidad de los trabajadores.

    La parcializaci贸n y especializaci贸n del trabajo dificultan, con frecuencia, que los trabajadores adquieran habilidades y cualificaciones necesarias para mejorar sus expectativas profesionales. La naturaleza de determinadas tareas impide demostrar la disposici贸n para un trabajo mejor remunerado, m谩s responsable y variado, lo que puede provocar la reducci贸n de la calidad y de la cantidad del trabajo, la falta de disposici贸n del individuo para desempe帽ar ciertas tareas, el aumento en la frecuencia de los accidentes y la reducci贸n de las relaciones interpersonales en el trabajo (INSHT, 2001a).

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