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Fases del mobbing
Por: Lic. Fernando Mansilla Izquierdo

Fases del mobbing

5.6 Fases del mobbing

El mobbing no es un fen贸meno ocasional, sino un proceso gradual que se desarrolla a lo largo del tiempo, desde la etapa inicial donde las conductas hostiles son sutiles y a menudo pasan desapercibidas para el grupo de trabajo hasta fases m谩s activas, donde se implican superiores y compa帽eros. Se han sistematizado 4 grandes fases (Leymann, 1996) que marcan la evoluci贸n del proceso de mobbing:

5.6.1 Fase de conflicto

En el lugar de trabajo, como en cualquier otro entorno social, se producen conflictos interpersonales. Habitualmente los conflictos se resuelven de forma adecuada. Sin embargo, en ocasiones, el conflicto interpersonal inicial puede ir evolucionando hacia un problema de mayor magnitud. La duraci贸n de esta primera fase acostumbra a ser corta y no puede definirse propiamente como acoso laboral.

5.6.2 Fase de estigmatizaci贸n o mobbing

En esta fase las conductas de hostigamiento hacia la v铆ctima del mobbing se instauran de forma permanente con la frecuencia como m铆nimo de una vez a la semana y con una duraci贸n en el tiempo de m谩s de seis meses. El conflicto inicial se convierte en un proceso de estigmatizaci贸n, desvaneci茅ndose el origen del proceso de acoso. La v铆ctima que no comprende lo que est谩 ocurriendo, en unos casos niega la realidad, en otros se culpa del conflicto y, en otros, las menos, se intenta revelar contra su situaci贸n. De cualquier modo, la indefensi贸n de la v铆ctima frente al acoso permite la prolongaci贸n de esta fase hasta su culminaci贸n, provocando el aislamiento de la v铆ctima, la disminuci贸n de su autoestima y la aparici贸n de la sintomatolog铆a ansiosodepresiva (Pi帽uel y Zabala, 2003).

5.6.3 Fase de intervenci贸n de la organizaci贸n

La evoluci贸n del mobbing llega a afectar negativamente al funcionamiento de la empresa o instituci贸n. Alguna persona de la direcci贸n (habitualmente un superior jer谩rquico o un representante del departamento de personal) interviene con el prop贸sito inicial de solucionar el conflicto. Sin embargo, en este punto del proceso (quiz谩 ya con m谩s de seis meses o un a帽o desde su inicio), el conflicto se personaliza y se tiende, por parte de los agentes externos, a considerar a la v铆ctima como la responsable de los incidentes producidos, o en todo caso, la posible soluci贸n pasa por su persona y no por la del acosador.
La empresa o instituci贸n puede intervenir:

  • Positivamente (cuando a trav茅s de la negociaci贸n se le generan alternativas al trabajador y se llega a un acuerdo para la resoluci贸n del problema y se permite un cambio de puesto, si fuera necesario, se fomenta la participaci贸n y el di谩logo, se especifican las funciones y tareas, y se establecen adecuados canales de comunicaci贸n formal).
  • Negativamente (cuando la gesti贸n del problema por parte de los superiores incrementa la escalada del conflicto: negando el mismo o implic谩ndose en la estigmatizaci贸n de la persona acosada).

La direcci贸n de la organizaci贸n t贸xica puede negar el fen贸meno de acoso, trivializando las cr铆ticas que el acosador hace a la v铆ctima, apelando a que el conflicto es inevitable entre seres聽 humanos, argumentando que una sacudida de vez en cuando es una forma de incrementar la competitividad o racionalizando el conflicto como una falta de madurez personal de los involucrados (Pi帽uel, 2001).

La negaci贸n del conflicto impide tomar medidas correctoras, contribuyendo a que siga su curso habitual de escalada.

La implicaci贸n activa en el conflicto por parte de la direcci贸n, aline谩ndose con los acosadores, genera que la v铆ctima vea descartada una de las posibilidades de soluci贸n (la intervenci贸n del superior) y que se incrementen las conductas de acoso (pudiendo aparecer conductas de mobbing ligadas al control formal de la organizaci贸n: asignaci贸n de tareas sin sentido, cr铆ticas injustificadas del desempe帽o, asignaci贸n de cantidades excesivas de trabajo, etc.) (P茅rez Bilbao, 2001).

La incompetencia de la direcci贸n para resolver el problema favorece no s贸lo el deterioro de los trabajadores, sino tambi茅n el rendimiento de la organizaci贸n y la calidad de sus productos (Forn茅s Vives, 2003).

Estas actitudes por parte de la direcci贸n para librarse de la v铆ctima, le har谩 a煤n culpabilizarse m谩s.

5.6.4 Fase de expulsi贸n o marginaci贸n

La prolongaci贸n del proceso de mobbing tiende a incrementar su sentimiento de culpabilidad聽 y conlleva un deterioro de la salud de la persona acosada, que se concreta en una secuencia repetida de bajas y reincorporaciones que aumenta la estigmatizaci贸n del acosado frente a la empresa que dispone de m谩s argumentos para responsabilizar del conflicto a los problemas psicol贸gicos de la v铆ctima. En este punto, la definitiva resoluci贸n del conflicto significa habitualmente alg煤n tipo de 'expulsi贸n' de la v铆ctima de su puesto de trabajo o incluso del mercado de trabajo. Puede realizarse de muy diversas formas: aislando completa y definitivamente a la v铆ctima, cambi谩ndola repetida y sucesivamente de puesto de trabajo, despidi茅ndola con indemnizaci贸n ,concedi茅ndole una baja indefinida o solicitando su internamiento psiqui谩trico.

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