Psicología Online PIR Psicología de las organizaciones Estructura burocrática de carácter mecánico

Psicología Social y de las Organizaciones: Las estructuras organizacionales

5.2. ESTRUCTURA BUROCRÁTICA DE CARÁCTER MECÁNICO.

Descrita por Weber, se encuentra en organizaciones que se caracterizan por procesos de trabajo repetitivos, simples y altamente estandarizados. Tienen una gran proliferación de reglas y normas y una formalización da la comunicación mediante canales establecidos. Muestran amplias unidades de trabajo en el nivel inferior, una estructura centralizada de poder y toma de decisiones y un considerable componente administrativo con una distinción clara entre línea y staff. Los distintos tipos de miembros dentro de esas organizaciones presentan características específicas.

Los trabajadores realizan su tarea en un flujo de trabajo muy racionalizado con clara división de tareas que están coordinadas gracias a una fuerte formalización y a una supervisión directa. Tipos de coordinación y el carácter de la tarea que permiten la formación de grandes unidades de trabajo.

El componente administrativo está ampliamente desarrollado. Está formado por un importante número de personas que tratan de resolver los problemas que puedan surgir para que la "máquina productiva" no se detenga:

  • supervisores que cumplen 3 funciones:
    • resolver los problemas que surgen entre los trabajadores,
    • trabajar en colaboración con los analistas de la tecnología y planificación,
    • facilitar el pase de información hacia arriba y hacia abajo (proporcionar información a los jefes y dar a conocer normas, cambios, etc. a los subordinados);
  • analistas y planificadores de la tecnología, son esenciales pues la organización depende fundamentalmente de la estandarización del proceso de trabajo, a través del análisis y planificación de las tareas como sistema básico de coordinación. Planificación que introduce un gran nº de reglas y normas y una buena dosis de control, el cual tiene un papel fundamental pues permite reducir la incertidumbre para que la máquina burocrática funcione sin interrupciones y resolver los conflictos que puede provocar fácilmente.

Woodward (1965) señala que la red de relaciones mejor para la producción no es necesariamente la mejor para la gente. Si los fines técnicos están bien atendidos el resultado será un éxito comercial, si lo están los sociales, los resultados serán un staff satisfecho y cooperativo. Los fines técnicos pueden estar mejor servidos mediante el conflicto y la presión y no se puede decir que las firmas más eficaces fueran aquellas que tenían mejores relaciones y una identificación más estrecha entre el staff y la compañía.

Los directivos se ocupan de la consecución de un funcionamiento eficiente de la organización en su conjunto, buscando y estudiando nuevos procedimientos y mejoras para la producción, también de la resolución de los conflictos y de la supervisión directa como base de coordinación de los distintos departamentos en los niveles superiores pues en estos niveles la formalización resulta insuficiente para la coordinación. Ocupan los únicos puestos que requieren un conocimiento amplio y generalizado frente a la especialización de los otros miembros. Concentran la mayor parte del poder formal y son los responsables del establecimiento de estrategias y planes generales. Los supuestos de esta planificación son:

  • su carácter completamente racional,
  • la diferenciación clara entre formulación de estrategias y su implementación.

Los directivos formulan sus planes y los subordinados los implementan, dentro de una escala de medios-fines hasta su realización por parte de los trabajadores.

La burocracia mecánica tiene una configuración inflexible. Está diseñada para un único propósito y puede resultar eficiente en él, pero es incapaz de realizar grandes cambios para adaptarse a situaciones complejas dispares. Las distintas partes tienen como misión la reducción y el control de los cambios del entorno para conseguir que la máquina funcione adecuadamente, mediante la reducción de la incertidumbre y la resolución de los posibles problemas que pueden surgir de ella. Características de este tipo de estructura

Sólo son posibles en un entorno estable y simple. El trabajo en ambientes complejos no puede ser racionalizado en tareas simples y los ambientes dinámicos no pueden ser fácilmente predichos ni estandarizados.

Generalmente se encuentra en organizaciones maduras. Han de ser lo suficientemente amplias para que sea posible la repetición y la estandarización y las suficientemente "viejas" para que hayan podido elaborar las normas y procedimientos que han de utilizar.

Suelen presentar un sistema técnico regulador, pues es éste el que permite diseñar el trabajo de modo que pueda realizarse en un proceso de carácter repetitivo y estandarizado. La producción en serie es el sistema tecnológico más característico.

Control externo, control que favorece la centralización y la formalización y éstos son los principales parámetros de diseño de una estructura burocrática de carácter mecánico. Los departamentos administrativos gubernamentales que tienen mayor grado de control externo se estructuran de acuerdo con estas características.

Las organizaciones con estructuras burocráticas de carácter mecánico son organizaciones para realizar tareas estables, no para resolver problemas nuevos. Es eficaz en una serie de trabajos específicos y claramente delimitados, no en la introducción de innovaciones ni en la adaptación a ambientes nuevos, dinámicos y poco previsibles. Están diseñadas como las máquinas, para realizar con la mayor eficacia posible una serie de tareas predeterminadas de antemano y claramente delimitadas. Pero no sirven para realizar cualquier otro tipo de tarea y resolver las nuevas situaciones que se presentan.

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