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Psicología Social y de las Organizaciones: Los grupos en las organizaciones

3.2. GRUPOS PARA EL ESTUDIO DE PROYECTOS.

En la organización junto a actividades repetitivas y habituales existen otras que son únicas y que pueden tener una duración más bien larga. Actividades relativamente frecuentes en el departamento de Investigación y Desarrollo, en el cual, suelen realizarse actividades de investigación para el desarrollo de nuevos productos, se lleva a cabo el estudio de nuevos sistemas de producción y otros estudios.

Actividades o proyectos que requieren un considerable nivel de preparación de los responsables y la combinación de esfuerzos de múltiples personas con una convergencia multidisciplinar. Son bastante diferentes unas actividades de otras y no cabe el establecimiento de un departamento permanente para su realización.

La organización suele establecer una serie de grupos de duración relativamente larga pero limitada, de carácter multidisciplinar, formados por un número pequeño de profesionales, que no necesitan una dedicación a tiempo completo y que compaginan las tareas del proyecto con otras del departamento al que pertenecen. Los grupos para el estudio de proyectos desaparecen cuando se ha realizado el proyecto.

Al establecer el grupo es necesario formular con claridad las relaciones entre este grupo y la organización y determinar las distintas competencias en la toma de decisiones y los controles que la organización puede ejercer sobre él. Su creación supone aislar un determinado tipo de actividades, separándolas del proceso habitual de la organización.

Entre las decisiones que corresponden a la organización al establecer estos grupos está:

  • determinar la iniciación y la finalización del proyecto,
  • asignar los recursos para su realización,
  • designación de sus miembros,
  • establecimiento de los límites dentro de los cuales habrán de buscarse los procedimientos para su realización.

Buena parte de las decisiones sobre la realización del proyecto se toman dentro del grupo que lo ejecuta.

Buena parte del control de las decisiones está en este nivel.

Muchos grupos pueden constituirse para realizar proyectos dentro de una organización y es difícil establecer una taxonomía. Pearson y Gunz (1981) proponen el análisis de sus principales características a partir de un modelo tridimensional. Señalan que todos los proyectos pueden caracterizarse de acuerdo a sus dimensiones de urgencia (elevada o baja), predictibilidad de los resultados (alta o baja) y su carácter modulado o integrador.

El grado de urgencia no debe confundirse con su prioridad. La prioridad tiene sentido a nivel organizacional pero no a nivel del proyecto. La predictibilidad permite distinguir los proyectos cuyos resultados son fácilmente predecibles de los que no permiten prever el tipo de resultados que alcanzarán. El carácter modulado o integrador distingue los proyectos cuyas partes pueden separarse y asignarse a distintos subgrupos de trabajo porque tienen una cierta independencia de otros que necesariamente han de ser abordados con un planteamiento integrador y requieren una mayor coordinación, intercambio de información y acuerdo entre los que intervienen en su realización, los cuales no son sólo multidisciplinares sino interdisciplinares.

De acuerdo con estas 3 dimensiones pueden establecerse 8 tipos o categorías diferenciales.

Respecto a los fines, es necesaria una delimitación lo más adecuada posible, junto con el establecimiento de prioridades y su aceptación por parte de los miembros del grupo. Hay que reconocer la existencia de una multiplicidad de fines dentro del grupo, pues junto a los fines formales establecidos por la organización y asumidos por el grupo existen los fines de los individuos al participar en ese comité.

El grupo habrá de asumir o negociar, el grado de urgencia con que esos fines han de ser conseguidos.

La falta de acuerdo en este punto puede reducir el nivel de éxito del proyecto.

Respecto a los roles, Clutteburck (1979) distingue 4 roles diferentes dentro de los grupos de investigación de proyectos:

  • generadores,
  • integradores,
  • elaboradores,
  • perfeccionadores.

Belbin (1976) distingue 7 roles distintos:

  • presidente-moderador,
  • personal de base,
  • monitor-evaluador,
  • trabajador de la compañía,
  • trabajador del equipo
  • investigador de recursos,
  • finalizador o completador de la tarea.

Los distintos roles pueden tener un peso diferencial en los diferentes grupos de proyectos en función de las características de los proyectos concretos y del estadio en que ellos se encuentren a lo largo de su desarrollo.

Hay que establecer algunas características generales acerca de los procedimientos y los mecanismos sociales que procuren garantizar el desarrollo satisfactorio del proyecto. Hay que delimitar la estructura del grupo, los procedimientos con que se harán disponibles los recursos, los sistemas y canales de comunicación del grupo con la organización y con la autoridad que constituye el grupo y las orientaciones generales sobre la búsqueda y recogida de información necesaria para el desarrollo del proyecto.

Aspectos que pueden tener una influencia importante sobre el éxito y la consecución de los fines del proyecto.

La investigación empírica ha delimitado ciertas características de diferentes grupos de estudio de proyectos que manifestaron un funcionamiento y unos resultados satisfactorios. Rothwell (1977) señala los aspectos relevantes para la eficacia de los grupos:

  • la disposición de buenos sistemas de comunicación dentro del grupo y en relación con el exterior;
  • el apoyo por parte de la organización;
  • una duración lo suficientemente larga para que permita una familiarización de los miembros del grupo, pero que no sobrepase los límites que llevarían a la rutina;
  • el tamaño del grupo;
  • la integración y compatibilidad interpersonal de los miembros.
El carácter temporal de los grupos de estudios de proyectos permite una cierta flexibilidad y unas posibilidades que pueden ser incrementadas si se conocen sus principales características y procesos. Son unos instrumentos importantes dentro de la estructura organizacional y su uso apropiado multiplica las posibilidades de una dirección y administración eficaz.

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