Psicología Social y de las Organizaciones: Las estructuras organizacionales

5.4. LA ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA

No es tanto una organización integrada cuanto un conjunto de entidades casi autónomas coordinadas por una estructura central.

En la burocracia profesionalizada esas entidades eran individuos y aquí son unidades más amplias (pequeñas organizaciones) que forman las distintas divisiones de la organización y que están dirigidas y coordinadas por una unidad central. Se trata de una estructura impuesta sobre otra, ya que cada división presenta una estructura propia.

Su diferenciación en divisiones está en función de los mercados a los que pretende servir y una vez establecidas esas divisiones les concede el control sobre las operaciones y funciones que han de realizar para proporcionar esos servicios y productos. Resulta habitual la repetición de departamentos en cada una de las divisiones para lograr una independencia entre ellas. Este estructura permite a la dirección general la posibilidad de dirigir y controlar un número relativamente amplio de divisiones ya que éstas funcionan con carácter semiautónomo.

Este tipo de estructura conduce a una descentralización del control entre las divisiones. No significa una independencia absoluta de cada división. El control que ejerce la unidad central sobre ellas se centra en los resultados que obtienen. El mecanismo básico de coordinación en la organización divisionalizada es la estandarización de resultados como sistema básico de control de la ejecución y del desempeño de las divisiones.

3 aspectos son característicos de estas estructuras:

  • la diferenciación de grandes unidades dentro de la organización basada en las demandas del mercado.
  • la descentralización vertical del poder para esas unidades.
  • el establecimiento de una estandarización de resultados que permite un control general indirecto de la eficacia de cada una de las divisiones.

Todas estas características ponen de manifiesto el papel central de los mandos intermedios de nivel superior que desempeñan los puestos directivos de las divisiones. Los directivos generales pueden influir indirectamente sobre la eficacia de las divisiones mediante una adecuada selección y una acertada designación de los miembros que habrán de desempeñar puestos directivos. Pueden influir también mediante el entrenamiento e indoctrinación y mediante el contacto directo con ellos.

La estructura descentralizada entre la dirección central y las divisiones no se reproduce necesariamente dentro de éstas. Las divisiones pueden presentar otros tipos de estructura, la que más se adapta al sistema global es la burocracia de carácter mecánico: la dirección central ejerce un control sobre los resultados. Se da una cierta descentralización de poder en la dirección general al delegarlo verticalmente en los directivos de las divisiones.

La estructura descentralizada entre la dirección central y las divisiones no se reproduce necesariamente dentro de éstas. Las divisiones pueden presentar otros tipos de estructura, la que más se adapta al sistema global es la burocracia de carácter mecánico: la dirección central ejerce un control sobre los resultados. Se da una cierta descentralización de poder en la dirección general al delegarlo verticalmente en los directivos de las divisiones.

Uno de los poderes de los directivos generales:

es el de determinar las estrategias generales y asignarlas a las distintas divisiones, La dirección general determina la apertura, cierre, cambio, fusión de divisiones y asigna los objetivos generales a cada una de ellas en función de las exigencias del mercado y de las disponibilidades de la organización. Tiene el poder de distribuir y asignar recursos financieros a las distintas divisiones y ejerce un control sobre su utilización.

Control sobre los resultados alcanzados por las divisiones. Establece unos objetivos para cada una de ellas y los sistemas de control para evaluar su consecución.

Poder y control mediante la selección y designación de los directivos de las divisiones, el establecimiento de las rotaciones entre los puestos y otros aspectos generales de la política de personal directivo.

Puede ejercer supervisión directa sobre las divisiones para evaluar y controlar el funcionamiento y los resultados de las divisiones.

Centraliza algunos servicios comunes a las distintas divisiones con lo que ejerce un control directo sobre ellos y sobre las divisiones.

Condiciones de este tipo de estructura:

Diversidad de mercados

Sistema técnico que pueda ser separado en segmentos diferentes para cada división.

El ambiente más adecuado para el desarrollo y ajuste de esas divisiones será el estable y simple. La organización divisionalizada es la respuesta adaptativa de una burocracia mecánica integrada cuando tiene que enfrentarse a un ambiente simple y estable pero con una diversificación horizontal de sus productos o servicios provocada por una demanda diversificada del mercado.

A medida que una organización se hace mayor tiene una mayor tendencia a organizarse mediante la diferenciación de divisiones. Una de las razones para esa tendencia es la auto-protección. Si una organización grande se estructura en divisiones tiene menos riesgos de desaparecer ya que éstos se dispersan entre todas las divisiones y los fracasos de unas se compensan con los éxitos en las otras.

Existe una cierta relación directa entre la divisionalización y la edad de una organización. Las organizaciones tienden a diversificar sus productos y servicios con el paso de los años.

En el proceso de divisionalización es posible distinguir diversos estadios de transición:

El punto de partida suele ser una organización que presenta una forma estructural integrada y que produce secuencialmente todos los productos que necesita para lograr sus objetivos.

Cuando comienza a comercializar algunos de los productos intermedios da el primer paso hacia la divisionalización aunque imperfecta todavía: SUB-PRODUCTOS.

Puede ser cada vez más importante la producción de estos sub-productos independizando más los procesos de producción pero manteniendo una cierta relación entre ellos. Se denomina a esta forma de divisionalización de PRODUCTOS RELACIONADOS.

Esa relación de productos desaparece. La organización adopta una divisionalización de CONGLOMERADO, sin relación ente los productos de las distintas divisiones.

Algunas organizaciones atraviesan todos estos estadios mientras que otras se detienen en alguno de ellos en función de sus exigencias tecnológicas. ambientales...

Ventajas e inconvenientes

Ventajas económicas:

Facilita y potencia una distribución adecuada del capital al permitir dirigirlo hacia las áreas o divisiones más fuertes.

Potencia el entrenamiento de directivos al concederles gran responsabilidad en la dirección de las divisiones.

Dispersa los riesgos evitando que un fracaso en una división implique un fracaso total.

Tiene mayor capacidad para responder estratégicamente mediante una nueva planificación, venta o cambio en las divisiones.

Resuelve ciertas ineficiencias.

entrena a directivos.

protege las operaciones vulnerables durante las depresiones económicas.

su sistema de control facilita el perfeccionamiento del desempeño y de los resultados obtenidos,

Lo que hace más eficaz la forma divisionalizada es la existencia de una dirección general profesionalizada.

Ésta puede ser al mismo tiempo el origen de fracasos y disfunciones:

si los directores generales se introducen demasiado en la marcha de las divisiones, pretenden resolver personalmente los conflictos que surgen dentro de ellas...

pueden desatender algunas funciones de dirección general que les competen directamente.

introduce otras ineficiencias.

da menos autonomía a los directivos que las organizaciones independientes.

diversifica las consecuencias de esos riesgos.

realiza operaciones que no han tenido protección.

su sistema de control dificulta las innovaciones.

El control sobre los resultados en muchas ocasiones crea conflictos y dificultades para el sistema social de la organización.

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