Psicología Social y de las Organizaciones: El liderazgo en las organizaciones

3.5. LA POSICIÓN INTERACCIONISTA.

La mayor parte de los estudios desde el modelo de la contingencia estudia el efecto de la conducta del líder sobre la conducta de los subordinados, sus actitudes y su ejecución. La posición interaccionista señala la importancia de las actitudes y conductas de los subordinados al explicar la conducta del propio líder. Una comprensión adecuada del liderazgo exige el conocimiento de las causas de la conducta del líder y de sus efectos.

Desde la perspectiva interaccionista existen 3 aproximaciones.

3.5.1. POSICIONES. A. OSBORN Y HUNT (1978).

Algunos autores que enfatizan variables macroscópicas como factores que determinan diferentes estilos de liderazgo. Hunt y Osborn (1978) proponen una aproximación adaptativa-reactiva al liderazgo, los líderes adaptan su conducta al entorno organizacional y reaccionan a las demandas de sus subordinados.

Hunt y cols. (1975) y Salancik y cols. (1975) proporcionan apoyo empírico a esta aproximación.

B. GRAEN Y COLS. (1975).

Graen y cols. estudian el proceso de adquisición de roles y consideran al líder y a sus subordinados como roles resultantes de su interacción conductual. Considera el liderazgo como un intercambio diádico, en lugar de suponer que el líder se comporta de forma similar con todos los subordinados.

Conciben el liderazgo como un proceso evolutivo, en el que existe un cambio inherente a lo largo del proceso de aprendizaje y socialización. Los trabajos de Graen y cols. (1977) y Dansereau y Dumas (1977) discuten estos planteamientos con detalle, proporcionando evidencia empírica sobre la importancia de las relaciones diádicas en las conductas de liderazgo.

C. HOLLANDER (1978).

Hollander (1978) insiste en la interacción líder-subordinado. Desde una perspectiva transaccional estudia el proceso de intercambio entre el líder y el seguido. Es un intercambio activo y bidireccional. El líder y cada subordinado desarrollan una especie de contrato psicológico y su conducta es regulada por refuerzos, expectativas, prescripciones de los roles y negociación.

Estudios empíricos investigan las variables personales del líder, de los subordinados y de la tarea que causan la conducta del líder. Hinton y Barrow (1976) encontraron que la conducta de recompensa era más frecuentemente utilizada por líderes responsables, confiados y entusiastas. Barrow (1976) y Harold (1977) encontraron que los líderes se comportaban de forma más punitiva hacia los que actuaban peor y eran más gratificantes con los que actuaban mejor. Según Fodor (1976) los líderes son más autoritarios cuando se enfrentan con subordinados conflictivos y molestos, y más amistosos si sus subordinados realizan conductas no conflictivas. Estudios que parecen sugerir que el liderazgo es un proceso bidireccional y proporcionan apoyo a las posiciones interaccionistas.

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