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Riesgos Del Empowerment

Autora: Marta Ruiz Marín.
Licenciada y Doctora en Psicología.

RESPUESTAS ANTE EL PODER

Los tipos de poder dentro del complejo mundo que supone una empresa pueden ser muy variados y con orígenes también muy dispares. Así por ejemplo, se puede hablar de poder formal o informal, de poder legítimo, de poder positivo o negativo, de poder de información, de poder de experto...etc.

Precisamente, en los estudios más recientes existe una tendencia a resaltar la dimensión positiva del poder. En este contexto el término “empowerment” ha ido ganando terreno y se presenta como uno de los desarrollos más prometedores dentro de la Psicología Industrial y un campo de gran interés.  A los tipos de poder y a sus formas de evaluación ya le he dedicado un artículo íntegro por lo que en esta exposición voy a centrarme en las respuestas ante el ejercicio de ese poder y a comentar algunos de los riesgos asociados a la práctica del empowerment.

Respecto a las respuestas ante el poder, Revuelta (2004), las divide en dos bloques: a)  resistencia  y b) aceptación. A su vez, dentro de la resistencia se proponen tres tipos (Bisno, 1988) y lo mismo sucede con la aceptación (Kelman, 1958, 1961) como se recoge de manera gráfica en la siguiente figura.

Figura I. Reacciones ante el poder

NUEVOS DESARROLLOS: LOS RIESGOS DEL EMPOWERMENT

Como se acaba de comentar, un término que está ganando terreno en los últimos años dentro de la Psicología del Trabajo es el empowerment.  Aquí, se delega autoridad en personas que ocupan niveles inferiores dentro de la empresa de forma que, este poder queda más distribuido (Hollander y Offerman, 1990).  Concretamente, Lee and Koh (2001) describen una situación típica de empowerment como aquella en que el empleado es capaz de tomar una decisión independiente y autónoma respecto a una situación particular pudiendo   esa decisión no ser la misma que hubiese tomado su supervisor inmediato,  pero que, no obstante, debe ser respetada.

Precisamente, esta delegación de autoridad y responsabilidad tendría unos importantes efectos positivos sobre la empresa tanto a nivel de procesos como de resultados, pero también, esos efectos positivos se extenderían al propio empleado.

Respecto a la empresa, esa participación derivada del empowerment se relacionaría con una mayor satisfacción laboral y ésta a su vez con una mayor productividad.

Otra alternativa es que esa participación que se le ofrece al empleado a través del empowerment le ayudaría a optimizar el uso de sus capacidades laborales, lo cual mejoraría su rendimiento y éste a su vez contribuiría a la satisfacción laboral del trabajador.  También se ha relacionada con una mayor calidad del servicio prestada a los clientes y una mejor adaptación a las necesidades que impone la demanda. El esquema de estas secuencias se recoge en la siguiente figura.

Figura II. Efectos derivados del empowerment

Respecto al empleado, a  nivel subjetivo y tras diversas experiencias, los trabajadores han reportado que a través del empowerment,  dan valor al trabajo por sí mismo, y no como una mera herramienta para conseguir un fin; como consecuencia de esto,  el trabajo es considerado como un reto y no como una obligación o carga además de sentirse apoyados formando parte de un proyecto común.  En la medida en que el término empowerment tiene ciertos matices de independencia y autonomía, contribuye a fomentar la motivación del empleado y a que éste confíe en sus propias capacidades para hacer frente a los problemas que en su labor diaria va encontrando. 

Como se apuntó al comenzar este artículo, las formas de poder dentro de la empresa son numerosas, así que lo mismo va a suceder con las opciones de participación que se les puede ofrecer a los trabajadores dentro de un programa de implementación de empowerment. A este respecto, Revuelta (2004) apunta las siguientes vías para fomentar la participación en las empresas por orden creciente de responsabilidad e implicación de los trabajadores:

  • Enriquecimiento de tareas
  • Crear programas de sugerencias
  • Formar grupos de participación
  • Introducir círculos de calidad
  • Fomentar los equipos multifuncionales
  • Proponer equipos autodirigidos
  • Formar nuevas unidades de negocio
  • Propuesta de microempresas

Si bien la creciente popularidad de este término inunda al lector que busca información sobre este fenómeno de cierto optimismo, la práctica puede resultar algo distinta y quisiera recoger y resaltar aquí ciertos peligros que, generalmente, se obvian en los materiales que podemos encontrar referidos al empowerment eclipsados precisamente por esa ola de optimismo. 

  1. En primer lugar, conviene ser muy cautos a la hora de implantar programas de participación en las empresas ya que este tipo de intentos para delegar  autoridad y fomentar la participación pueden fracasar total o parcialmente creando escepticismo y desconfianza entre los trabajadores (Heller, 2003) obteniendo así el efecto contrario.  No se debe olvidar que para determinadas empresas, este programa es algo totalmente nuevo para lo que no se tiene una experiencia ni una información previa para ese entorno concreto.
  2. No conviene crear unas expectativas  excesivamente elevadas entre los trabajadores respecto a este tipo de programas y sí ser realistas ya que, se ha demostrado, que, en el ámbito organizacional, un choque con la realidad provocado por unas expectativas demasiado infladas y elevadas tiene un efecto muy perjudicial tanto para el trabajador como para la empresa pudiendo obtener nuevamente el efecto contrario.
  3. Cada empresa es un mundo. Aquí se han sugerido una serie de actuaciones  generales a partir de las cuales se puede delegar autoridad dentro de la organización, pero no existe una fórmula mágica que pueda adaptarse y funcionar sobre la totalidad de empresas. Además, el hecho de que se trate de un fenómeno relativamente reciente contribuye a que la probabilidad de que se den fallos en la implantación sea mayor, con las consecuencias negativas que ya se han señalado.
  4. Tampoco conviene olvidar que, una cosa es participar en los procesos de toma de decisiones de la organización  y otra distinta  influir de forma efectiva sobre éstos. 
  5. Además, estos programas de delegación de autoridad pueden ser percibidos erróneamente como una amenaza para aquellos empleados cuyos cargos ya tenían asociados previamente distintas facetas  y dimensiones de poder dentro de la organización, encontrando así la implementación de dichos programas un obstáculo en un segmento importante de la empresa.  

Así pues, de forma previa a la implantación de este tipo de estrategias dentro de las empresas es necesario asegurarse de que los equipos de trabajo están preparados para estas actuaciones de empoderamiento.  Aquí resulta conveniente  que muestren motivación hacia este tipo de programas; poner a su disposición información clara y precisa sobre este tipo de actuaciones, sus ventajas, objetivos y riesgos; también es necesario que comprendan y se delimiten de la manera más detallada posible sus responsabilidades; que adquieran la capacidad de adaptarse a los requerimientos de los demás miembros  de la organización y, muy importante también,  que los empleados tengan la capacidad de motivar a los demás compañeros.

BIBLIOGRAFÍA

  • Bisno, H. (1988). Managing Conflict. Beverly Hills, CA: SAGE Publications.
  • Hollander, E.P. y Offerman, LR. (1990). Power and leadership in organizations. American Psychologist, 45,179-189.
  • Kelman, H. (1958). Compliance, identification, and internalization: Three processes of attitude change. Journal of Conflict Resolution, 1, 51-60
  • Lee, M. y  Koh, J (2001). Is empowerment really a new concept?.  International Journal of Human Resource Management, 12, 648-695.
  • Revuelta, J. L. (2004). El poder y el conflicto en las Organizaciones. En Psicología de las Organizaciones. A. Osca (Eds). Madrid: Sanz y Torres.