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Cómo mejorar el clima laboral

Cómo mejorar el clima laboral

En las organizaciones laborales, la motivación de los individuos es una parte importante del rendimiento de los sujetos y alcanzar las metas que se propone en la actividad productiva. Un aspecto que contribuye a la motivación y a la productividad es la percepción que tenemos los individuos del trato que nos proporciona la organización dentro de la que desarrollamos nuestra actividad.

En este ámbito se recurre al constructo de justicia organizativa (u organizacional), que ejerce un papel mediador entre cómo se siente el propio trabajador respecto a la empresa y sus miembros y (en muchos casos vinculada con el bienestar de los trabajadores y su autopercepción en términos de salud, bienestar y prestigio), los resultados de la empresa y el puesto de trabajo que se desempeña (en términos de productividad). Por eso, en este artículo de Psicología-Online, veremos cómo mejorar el clima laboral en una empresa y cómo motivar a los trabajadores a través del trato justo.

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La motivación laboral

Es plausible pensar que a medida que discurre el tiempo, las personas vamos cambiando nuestra percepción de la contribución al grupo y de las recompensas que recibimos por nuestra aportación (con demasiada frecuencia, pensamos que se encuentran en desequilibrio, siendo mayores las primeras que las segundas – ponemos más de lo que recibimos, o ese sesgo tendemos a percibir -). Esta dimensión social del trabajo, en términos de recompensa y su equilibrio, es la que trataremos de analizar a continuación.

El trabajo tiene una dimensión social, puesto que en el desempeño de nuestra labor hemos de participar en grupos y, en ocasiones conseguimos identificarnos con el trabajo y el resto de personas que participan en la tarea que se desempeña o pueden surgir diversos problemas, tanto individuales, como colectivos.

Además, es preciso que los miembros del grupo se encuentren motivados y, finalmente, debe existir una justicia organizativa o reconocimiento que va más allá de la remuneración económica pactada. Este último factor, el de la justicia distributiva, es el que nos ocupa y preocupa, en momentos tan delicados como los que se viven en un proceso de cambio como el que experimentamos en la actualidad. A continaución veremos cómo debe ser esta justicia para favorecer un buen clima laboral y motivar a los trabajadores.

Factores que influyen en el clima laboral y motivar a los empleados

Según Nordhall et als. (2018) el constructo psicológico de la justicia organizativa, a lo largo de la literatura se asocia con resultados, tanto individuales como organizacionales, en la medida en que afecta en diversas dimensiones. Entre las organizacionales, repercute en aspectos tales como: el desempeño laboral, la satisfacción laboral, el compromiso organizacional, el comportamiento contraproducente, la intención de rotación o abandono de la organización, el comportamiento de conformidad con la organización.

Entre las repercusiones individuales se han recogido, entre otras: factores relacionados con la salud como baja por enfermedad, problemas relacionados con el estrés laboral, problemas cardio-vasculares, burnout y agotamiento emocional, ansiedad y depresión. A nivel experimental, se han considerado como predictores de la justicia organizativa factores referidos a la confianza en el supervisor u organización, la equidad e igualdad percibidas dentro de la organización, las necesidades, la seguridad laboral, la complejidad y estatus dentro del grupo, los estándares morales y éticos, el apoyo organizacional percibido y las expectativas generadas.

Acciones para favorecer el clima laboral y motivar a los empleados

Veamos algunas estrategias y actividades para mejorar el clima labora y fomentar la motivación de los trabajadores a través de la justicia.

  • Una justicia procesal o de los procedimientos internos del grupo a la hora de funcionar (premiar o corregir comportamientos). Requiere de una amplia percepción de equidad. Esto exige que exista la oportunidad de “expresar” las opiniones y preocupaciones de cada uno, cuando así necesita hacerlo. Esto no es posible si no existe coherencia, corrección, ausencia de sesgo y la precisión a la hora de valorar un comportamiento dado.
  • Una justicia distributiva que supone la percepción de equidad en lo relativo a la distribución de dinero, recompensas y tiempo. Esta se fomenta cuando los resultados son consistentes con respecto a la equidad y la igualdad y cuando las relaciones esfuerzo-resultado personal coinciden y son equiparables con las mismas dimensiones de otras personas importantes.
  • Una justicia interpersonal que conlleva la percepción de conductas de los supervisores adecuadas en términos de cortesía. Supone que en ocasiones las decisiones pueden tener consecuencias negativas para el receptor, lo que no supone que no se puedan perciben como justas si el individuo reconoce que el supervisor lo trata con el debido respeto.
  • Una justicia informativa que implica que la cantidad, calidad y oportunidad de información recibida por el empleado. Debe ir acompañada de oportunidades periódicas para recibir explicaciones y argumentos relevantes y adecuados (por ej., decisiones de compensaciones).

Comúnmente y, resulta comprensible, nos encontramos con constantes comparaciones de las percepciones de la justicia organizativa entre individuos (por ejemplo, al fijarnos y compararnos con personas de la misma categoría, antigüedad en la empresa, o con diversidad en estas circunstancias, especialmente si salimos perjudicados en dicha comparación). Un aspecto especialmente relevante es el de la ausencia al trabajo y, concretamente el relativo a las bajas médicas, sujetas a un mayor control legal (por la empresa, la mutua, la seguridad social y los servicios médicos). Parte de este aspecto, es el que trataremos de ilustrar a continuación, muy vinculado al absentismo.

En consecuencia con lo anteriormente expuesto, parece claro que las personas somos sensibles a las decisiones que se adoptan en una organización y, además, a los procedimientos que conducen a la toma de la misma y a la forma cómo son tratados por aquellos que las adoptan (Bies et als., 1986).

En conclusión, para mejorar el clima laboral y motivar a los trabajadores es necesario aplicar la justicia organizativa: permitir la expresión, ofrecer información, practicar la equidad y la cortesía.

Beneficios de la justicia en el trabajo

Ybema et als. (2016) observaron que una mayor justicia distributiva y procedimental, en términos de mayor aprecio del trabajador, incidía en la productividad, mejorando la misma, al tiempo que disminuía la pérdida de productividad y ausencias por enfermedad; mientras que, por el contrario, un trato injusto al empleado incrementa la pérdida de productividad y las ausencias por problemas médicos (depresión, menor bienestar, entre otros), especialmente entre los trabajadores de mayor edad. Si los empleados aprecian que los esfuerzos invertidos no se ven recompensados, se tiende a restablecer el equilibrio en términos de productividad (menor rendimiento en el puesto de trabajo y con su reflejo en un menor aprecio por parte de la organización, saliendo ambos perjudicados).

Una ausencia por enfermedad, aún es más perjudicial para la empresa, dado que se erosionan en mayor medida las relaciones de trabajo (es decir, menor reconocimiento, mayor incidencia en la organización de la tarea y mayor ausencia del empleado). A la pérdida de productividad, se suma el hecho por el cual los compañeros observan que se recurre a la enfermedad como una ausencia innecesaria del trabajo, resultado el absentista peor visto que cuando está presente, y él se reafirma en lo justo de su reacción dado que se ve impelido por las repercusiones en su salud y este hecho aún erosiona más su aprecio entre sus compañeros.

Este efecto es especialmente acusado entre los trabajadores con más antigüedad y de mayor edad. Aunque existen experiencias que mostraron cómo a pesar de la percepción de justicia de interacción, los empleados con ausencias por enfermedad regresaron al trabajo tras un evento importante, dejando transcurrir un período más largo si percibían que la justicia interaccional percibida era baja, frente a aquellos que percibieron la justicia interaccional era media o alta.

Necesidades de los trabajadores en función de la edad

El grupo de trabajadores de mayor edad, constituye un grupo muy relevante, por cuanto tienen una necesidad mayor de permanecer en el trabajo, al ver acercarse su jubilación, lo que les hace más sensibles a la justicia organizativa.

Por el contrario, los más jóvenes, aunque también son sensibles a este aspecto, sin embargo frente a los más veteranos que valoran la posibilidad de una baja por enfermedad definitiva y la jubilación, los primeros, pueden optar por abandonar la organización, desistiendo de un esfuerzo mayor por alcanzar el reconocimiento que no se les proporciona.

Este artículo es meramente informativo, en Psicología-Online no tenemos facultad para hacer un diagnóstico ni recomendar un tratamiento. Te invitamos a acudir a un psicólogo para que trate tu caso en particular.

Si deseas leer más artículos parecidos a Cómo mejorar el clima laboral, te recomendamos que entres en nuestra categoría de Recursos Humanos.

Bibliografía
  • Bies RJ, Moag JF. (1986): Interactional justice: communication criteria of fairness. In R. J. Lewicki, B. H. Sheppard, & M. H. Bazerman (Eds.): Research in negotiations in organizations. USA: Greenwich, CT: JAI Press. 1986.
  • Colquitt JA, Conlon DE, Wesson MJ, et al. Justice at the millennium: a meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of Applied Psychology, 2001; 86: pp: 425–45.
  • Elovainio M, Kivimäki M, Helkama K. (2001): Organization justice evaluations, job control, and occupational strain. Journal of Applied Psychology, Jun 85 (3), pp. 418-424. <https://doi./10.1037/0021-9010.86.3.418.>
  • Elovainio M, Kivimäki M, Vahtera J. (2002): Organizational justice: evidence of a new psychosocial predictor of health. American Journal of Public Health 2002 Jan;92(1):105–8. <https://doi.org/10.2105/AJPH.92.1.105.>
  • Ybema, J.F., van der Meer, L. & Leijten, F.R.M. (2016): Longitudinal Relationships Between Organizational Justice, Productivity Loss, and Sickness Absence Among Older Employees. International Journal of Behavioural Medecine, 23, 645–654 (2016). <https://doi.org/10.1007/s12529-016-9546-y>
  • Tyler TR, Lind EA. (1992): A relational model of authority in groups. In: Zanna MP, editor: Advances in experimental social psychology, vol. 25. San Diego: Academic Press; 1992. p. 115–91.
  • Nordhall, O and Knez, I. (2018): Motivation and Justice at Work: The Role of Emotion and Cognition Components of Personal and Collective Work Identity. Frontiers in Psychology. 15 Jan 2018, <https://doi.org/10.3389/fpsyg.2017.02307>

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1 comentario
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Joan
Estoy de acuerdo, pero para introducir en el tema está bien.

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