El modelo de liderazgo participativo: Vroom y Yetton

El modelo de liderazgo participativo de Vroom y Yetton (1973) relaciona la conducta de liderazgo y la participación para la toma de decisión. A partir del reconocimiento de que las estructuras de la tarea presentan demandas diferentes en actividades rutinarias y en actividades no rutinarias, la conducta del líder debe adaptarse al tipo de estructura de la tarea. Modelo que es normativo y proporciona un conjunto secuencial de reglas que pretenden determinar la forma y cantidad de participación en la toma de decisión, en función de los diferentes tipos de situación. Representa un árbol de decisión que incorpora 8 contingencias y 5 estilos alternativos de liderazgo.

A. Supuestos.

1. La conducta del líder debe especificarse sin ambigüedad.
2. Ningún método de liderazgo es aplicable a todas las situaciones.
3. La unidad más apropiada para el análisis de la situación es el problema particular a resolver y el contexto en que ocurre.
4. El método de liderazgo usado en una situación no debería constreñir el método o estilo usado en otras. A.
5. Existe un cierto nº de procesos sociales discretos mediante los que pueden resolverse los problemas organizacionales y estos procesos varían en términos de la cantidad potencial de participación de los subordinados en la solución de problemas. La elección puede realizarla el líder.
6. Los métodos de liderazgo varían con el nº de subordinados que están afectados por la situación.

Los 5 estilos de liderazgo se establecen en función del grado de participación de los subordinados y se aplican en función de la situación. En unas situaciones el líder debe resolver el problema o tomar la decisión por sí mismo, utilizando información disponible en el momento.

En otras situaciones, ha de obtener la información necesaria de sus subordinados antes de decidir por sí mismo la solución al problema. Puede ocurrir, también, que el líder consulte el problema individualmente con sus subordinados y solicite sus ideas, pero no los reúne para el estudio del problema. Después toma la decisión, la cual puede reflejar o no las sugerencias de los subordinados. En otros casos, el líder consulta el problema con sus subordinados en grupo, obteniendo ideas y sugerencias. Posteriormente, toma una decisión que puede reflejar o no las sugerencias de esos subordinados.

El mayor grado de participación se da cuando el líder consulta el problema con sus subordinados como grupo y juntos generan y evalúan alternativas, e intentan alcanzar un acuerdo (consenso) sobre la situación. Además de estos tipos de liderazgo diferenciables en función del grado de participación de los subordinados, el modelo asume diversas alternativas que permiten la caracterización de la situación-problema que se trata de resolver. En función de las contingencias concretas de cada situación el líder puede seleccionar la conducta de liderazgo y el grado de participación de un árbol de decisión. Variables al establecer las alternativas:

• grado de información del líder para tomar una decisión de alta calidad por sí mismo,
• grado de experiencia del líder para tomar una decisión de alta calidad por sí mismo,
• grado de información que tienen los subordinados colectivamente para generar una decisión de alta calidad,
• estructura del problema,
• grado de aceptación de la decisión por parte de los subordinados, la probabilidad previa de que la decisión autocrática del líder reciba aceptación de los subordinados,
• grado de motivación de los subordinados para alcanzar los objetivos organizacionales explícitos en el problema,
• probabilidad de que los subordinados entren en conflicto por diferencias en sus soluciones preferidas.

Los líderes usan métodos participativos cuando: la calidad de la decisión es importante, es importante que los subordinados acepten la decisión, y es improbable que esto ocurra si no se les permite una participación en la decisión, es posible suponer que los subordinados prestarán mayor atención a los objetivos del grupo que a sus propias preferencias. La investigación sobre el liderazgo debe centrarse en la situación más que en la persona.

Para Vroom y Yetton los líderes no son rígidos, sino que ajustan su estilo a las diferentes situaciones. Las teorías de la contingencia sugieren que el liderazgo efectivo es función de: el lugar que ocupa el líder en la organización, el tipo de tarea a realizar, los atributos de personalidad del líder y de los subordinados, de un cierto nº de factores relacionados con la aceptación y la dependencia de los subordinados respecto al líder. Las teorías de la contingencia continúan siendo el principal paradigma que domina el panorama de los estudios sobre liderazgo. Junto a las posiciones críticas han aparecido posiciones teóricas alternativas. Varias investigaciones señalan la necesidad de estudiar las causas de la conducta del líder y no sólo sus efectos.

Están relacionados con la resolución de problemas. Modelos conceptuales en toma de decisiones Se han elaborado desde dos perspectivas diferentes: Modelos normativos, como deben tomarse decisiones y qué condiciones se han de cumplir en ellas. Han sido desarrollados por economistas, analistas, matemáticos. Han partido de un hombre completamente racional que coincide con la descripción de él "hombre económico" de la teoría clásica. Modelos descriptivos, pretenden simular la conducta de los decisores en los tipos de problemas a los que se aplica el modelo. Desarrollados por psicólogos.

Parten de "el hombre administrativo" que tiene más en cuenta los fenómenos empíricos en la toma decisiones. " El hombre económico " Modelo normativo que optimiza la elección de la decisión. El decisor hace selecciones óptimas en un ambiente muy especificado y claramente definido. Se presupone que el hombre económico: Está completamente informado, Es infinitamente sensible a los cambios de la situación, Hace elecciones completamente racionales. Su comportamiento vendría descrito por: Conoce todo el conjunto alternativas relevantes para la situación. La teoría no explica como se obtiene las alternativas. Conoce las consecuencias que van unidas a cada alternativa, este conocimiento puede ser de tres tipos: En situaciones de certidumbre, conocimiento completo y exacto de las consecuencias de cada alternativa.

En situaciones de riesgo, conoce las consecuencias de cada alternativa que son excluyentes entre sí, y la probabilidad de ocurrencia de cada una de ellas. En situaciones de incertidumbre, conoce las consecuencias pero no sus probabilidades. Disponen de una función de utilidad, es decir, de una preferencia de ordenación, o una jerarquización entre toda las consecuencias posibles, ordenadas de la más a la menos preferida. Selecciona la alternativa que conduce al grupo preferido de consecuencias, teniendo en cuenta las características de la situación: En caso de certidumbre la alternativa a seleccionar resulta evidente a partir de las premisas.

En caso de riesgo una selección racional indica la alternativa para la cual la compensación esperada es mayor, en función de la probabilidad que presenta cada grupo de consecuencias. En caso incertidumbre, la elección completamente racional resulta problemática, pero se pueden emplear reglas como la del "riesgo mínimo"., donde se selecciona que ofrece un "peor grupo de consecuencias" mejor que los de las otras. Este modelo se establece sobre tres supuestos que difícilmente se cumplen: Todas las alternativas relevantes le son dadas al decisor. Todas las consecuencias a cada alternativa se conocen. El hombre racional tiene una ordenación de comparaciones completa en función de la utilidad para todos lo grupos posibles de consecuencias.

" El hombre administrativo "

Modelo descriptivo de la toma de decisiones. Simon, es uno de los críticos del modelo económico de hombre cree que las personas no son tan racionales. El hombre administrativo toma decisiones fundamentadas en una racionalidad limitada, intervienen hechos y valores, se buscan resultados satisfactorios en lugar de soluciones óptimas, en muchas ocasiones se adoptan en colaboración con otros. Hechos y valores en la toma decisiones, las decisiones implican, junto con las cuestiones de hecho, otras de valor. La respuesta a las primeras han de poderse determinar empíricamente y la respuesta de las segundas depende del sistema de valores del individuo. Unas decisiones se centran principalmente en cuestiones de hecho y otras en cuestiones de valor. Cuando las decisiones tratan de determinar finalidades últimas, la llamaremos "juicios de valor", cuando impliquen el logro de tales finalidades la llamaremos "juicios de hecho". El comportamiento es finalista, se guía por metas a objetivos generales y es racional cuando elige alternativas para elegir sus fines. La racionalidad se interesa en la construcción de cadenas medios-fines y viene limitada en la toma de decisiones por elementos de valor.

Racionalidad limitada, la racionalidad viene limitada por las características psicológicas del sujeto. La capacidad de procesamiento de información es finita y ello condiciona la toma de decisiones. En las decisiones el sujeto más que conocer todas las alternativas, tiene que descubrirlas mediante búsqueda. Esa búsqueda es estimulada cuando no se consiguen los objetivos y continua hasta encontrar una alternativa suficientemente buena para satisfacer los objetivos. El sujeto ha de poder prever o anticipar las consecuencias de esa alternativa y compararla con las de las otras. Hay limitaciones que impiden un conocimiento exhaustivo de toda las consecuencias. La clave central en este tema está en la capacidad de atención del sujeto y dado que ésta es limitada, las teorías de la racionalidad limitada se basan en la ubicación de la atención, según las cuales, el sujeto no apunta a soluciones óptimas, sino que sólo sigue buscando hasta que encuentra alguna que resulte satisfactoria.

Decisiones satisfactorias vs. decisiones óptimas, hay también limitaciones debidas a la falta de capacidad para procesar y computar todos los datos relevantes, para conseguir todos los datos óptimos. El hombre administrativo continúa en su proceso de búsqueda sólo hasta que encuentra una alternativa que satisface los mínimos en relación con los valores que esta tratando de conseguir; una vez encontrada lo más probable es que detenga la búsqueda. La optimización de la utilidad es constante a lo largo del tiempo. Si la búsqueda de una alternativa aceptable ha sido infructuosa durante un tiempo considerable, el decisor reduce los mínimos establecidos aceptando alternativas antes rechazadas.

El concepto de decisión satisfactoria está relacionado con el nivel de aspiración. La necesidad de una teoría administrativa reside en el hecho de que existen en la práctica límites a la racionalidad humana y que esos límites no son estáticos sino que dependen del entorno organizacional en que las decisiones tiene lugar. Una aproximación similar a la de Simon es la teoría del incrementalismo formulada por Braybrooke y Lindblom: las decisiones tienden a ser incrementales, en lugar de basarse en un conjunto de objetivos claramente delimitados desde un principio.

El decisor adopta secuencialmente decisiones parciales que tratan de responder a las presiones externas. Insisten en el ajuste progresivo de los niveles aceptables en función de los resultados de anteriores decisiones. Introduce el hecho de que muchas decisiones no son productos de la actividad mental y comportamental de un único sujeto sino de varios.

Decisiones colectivas, una decisión es frecuente que dependa de dos o más personas, caso difícil de explicar desde la teoría del hombre económico. Los diferentes miembros pueden tener mínimos diferentes para aceptar una alternativa como satisfactoria. Una decisión unánime analizará alternativas hasta encontrar una que permita la satisfacción de los niveles mínimos de todos los miembros. Una decisión mayoritaria considerará alternativas hasta encontrar una que cumpla las expectativas mínimas de la mayor parte de los miembros.

Este artículo es meramente informativo, en Psicología-Online no tenemos facultad para hacer un diagnóstico ni recomendar un tratamiento. Te invitamos a acudir a un psicólogo para que trate tu caso en particular.

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