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Características y clasificación de las estructuras organizacionales

Características y clasificación de las estructuras organizacionales

El grupo, contexto más próximo del individuo en una organización, tamiza la información que éste recibe, influye en sus comportamientos y le proporciona una buena parte de las motivaciones para su conducta. El individuo forma parte de uno o varios grupos dentro de la organización y en ellos desarrolla sus tareas, cumple sus obligaciones, desempeña sus diferentes roles y establece las relaciones con otros miembros. Además de las relaciones entre el individuo y el grupo de la organización pueden considerarse las que existen entre los grupos y la organización en su conjunto.

Los grupos en el marco concreto de las organizaciones son realidades múltiples que abarcan desde los pequeños grupos informales surgidos entre los miembros hasta los comités estables creados formalmente o las comisiones y grupos temporales que se establecen para alcanzar algunos objetivos concretos de la organización.

Introducción a la estructura organizacional

La unidad más elemental de una organización el individuo que forma parte de ella, con una inclusión de carácter parcial, sin embargo, las unidades más características son los grupos porque son éstos los que hacen posible la realización de funciones, la división de tareas y su coordinación.

Considerando la organización como un sistema abierto hay que tener presente la complejidad de este tipo de sistemas, a través del estudio de los subsistemas que llevan a cabo las distintas funciones y actividades necesarias para el mantenimiento y la diferenciación del sistema en su totalidad.

Kahn y Katz (1978) establecen 5 subsistemas diferenciados:

  • el de producción, centrado en la realización del trabajo necesario para la consecución de los objetivos de la organización;
  • el de mantenimiento que pone los medios para que pueda llevarse a cabo la tarea o el trabajo principal de la organización el adaptativo que procura la previsión de las medidas adecuadas para conseguir
  • la adaptación de la organización a su entorno a pesar de los cambios que ocurren dentro de ella el de dirección o managerial que procura la coordinación, control y dirección de los distintos subsistemas.

Miller ha establecido una diferenciación de subsistemas a partir de la consideración general de los sistemas vivos. Las organizaciones son sistemas vivos cuya característica diferencial es la existencia de decisores multiescalonados y en que sus subsistemas pueden ser a su vez organizaciones subsidiarias, grupos y personas individuales. La diferenciación de subsistemas se realiza de acuerdo con las funciones que deben cumplir y de los procesos que desarrollan. Distingue:

subsistemas que procesan materia-energía:

  • subsistema ingestor
  • subsistema distribuidor
  • subsistema conversor o transformador
  • subsistema productor
  • subsistema almacenador de materia y energía subsistema motor subsistema soporte;

subsistemas que procesan información:

  • transductor de inputs
  • transductores internos canales y redes para la transmisión de la información
  • decodificador
  • memoria
  • decisor
  • codificador
  • transductor de outputs.

subsistemas que procesan materia y energía, además de información:

  • subsistema delimitador
  • subsistema reproductor, que permite generar nuevas organizaciones a partir de una organización anterior.

La descripción de Miller combina aspectos estructurales con otros de carácter funcional y procesual. El nivel formal en el que esta distinción se realizó lleva a que probablemente ninguna organización haya sido todavía subdividida explícitamente en departamentos y otras unidades, que correspondan a este conjunto de subsistemas.

Los estudios sobre la estructura de las organizaciones, especialmente las organizaciones de trabajo, atiende a aspectos más peculiares de ese tipo de organizaciones y han categorizado variables a partir de las cuales han tratado de determinar las relaciones entre los aspectos estructurales de la organización y otros aspectos comportamentales, contextuales o ambientales de las mismas.

Concepto de estructura organizacional

Estructura es la coordinación de una serie de partes o elementos dispuestos en un cierto orden y con determinadas relaciones entre ellos. Ordenación que ha de ser relativamente duradera. La estructura de la organización es la suma total de los modos en que ésta divide su trabajo en distintas tareas y los mecanismos a través de los cuales consigue la coordinación entre ellas. Se trata de un modelo relativamente estable de la organización que no puede identificarse totalmente con ella. Elementos estructurales:

  • la división de funciones,
  • la distribución de puestos,
  • la ordenación de los distintos niveles de toma de decisiones;

es decir, todo lo relativo a relaciones, actividades, derechos y obligaciones que es preciso fijar mediante reglas y ordenanzas.

Aspectos centrales al clarificar el concepto de estructura son:

  • unidades que la componen, las unidades de la estructura organizacional son sus roles y sus conjuntos de roles (desempeñados por una persona o por diversas personas, en un grupo) en los que se dividen las distintas tareas, funciones y puestos de la organización. El análisis de la estructura de una organización puede comenzar por describir los papeles que desempeñan todos los miembros y los grupos, divisiones, departamentos, etc. en que éstos están agrupados. Un rol o papel es un complejo de normas o expectativas sociales que se refieren al titular de un puesto determinado de la organización y que determinan las conductas de la persona que lo desempeña. El concepto de rol es un concepto dentro de la estructura funcional de la organización;
  • conexiones y relaciones entre ellas, especialmente las formuladas de acuerdo con las reglas establecidas, si nos referimos a la estructura formal de la organización. Respecto al problema de la coordinación Mintzberg (1979) menciona varios mecanismos mediante los cuales las organizaciones, en función de sus características diferenciadoras, de su entorno, de los objetivos, y las metas que persiguen y de su nivel de desarrollo, coordinan las unidades que las componen.

Sistemas de coordinación:

  • ajuste mutuo entre los miembros que permite la coordinación de tareas mediante el simple proceso de comunicación informal entre ellos;
  • supervisión directa, la supervisión se logra a través de un individuo cuya responsabilidad y rol consiste en el control de los restantes individuos y roles;
  • estandarización del proceso de la tarea, los contenidos de las distintas tareas están establecidos mediante normas que procuran la coordinación:
  • estandarización de resultados, consiste en el establecimiento de las características del producto que ha de resultar del trabajo. Las relaciones entre las tareas que contribuyen a su realización han de coordinarse de manera que se consigan los resultados establecidos en la estandarización de los productos;
  • estandarización de habilidades, cuando en determinadas organizaciones sea difícil estandarizar las tareas o los resultados por su nivel de complejidad, puede recurrirse a un sistema de coordinación a través de la estandarización de las habilidades y actitudes de los miembros.

La organización especifica el tipo de preparación necesaria para desempeñar determinadas tareas y supone que los conocimientos requeridos permitirán un control y una coordinación del trabajo entre los miembros de la organización. En la medida en que las organizaciones son más complejas y sus tareas resultan más complicadas, los sistemas de coordinación se transforman de acuerdo con una secuencia que se inicia en el ajuste mutuo, pasa a través de la supervisión directa y alcanza alguno de los sistemas de estandarización considerados (del proceso de trabajo, de los productos o de las habilidades).

El estudio de todos los papeles o roles de la organización y de los distintos sistemas de conexión y coordinación entre ellos, especialmente en organizaciones complejas es una tarea difícil. Si, además, se pretende estudiar las características de distintas organizaciones a través de un análisis comparativo para determinar las principales dimensiones estructurales de las organizaciones, esta tarea puede resultar imposible.

La investigación empírica, de carácter comparativo, presta atención a características o a aspectos estructurales singulares que se pueden deducir a través de un proceso de síntesis y abstracción partiendo de una descripción detallada de las expectativas de los papeles y de las actividades y las relaciones reales. Varios modelos organizacionales han ejercido una influencia importante en la delimitación de esas características de carácter estructural.

Pueden mencionarse, por su influencia sobre la investigación posterior el modelo estructural de las organizaciones burocráticas ofrecida por Weber, quien incluyó:

  • un continuo organizacional de funciones oficiales delimitadas por reglas
  • una esfera específica de competencia para cada oficio o puesto
  • la organización de esos oficios en una jerarquización claramente definida
  • un conjunto de reglas o normas que regulan la conducta de ese oficio
  • la separación entre los propietarios y los administradores y profesionales de una organización, actos administrativos
  • decisiones y reglas escritas y registradas, unas relaciones contractuales establecidas para cada oficio o puesto, una selección de candidatos basada en la competencia técnica que evite el nepotismo.

Modelo que ha hecho posible el desarrollo de una serie de análisis empíricos sobre la estructura burocrática y permite la delimitación de características estructurales que permiten una evaluación cuantitativa y la delimitación de posibles relaciones entre ellos. Pugh señala que todas las organizaciones tienen que tomar decisiones para conseguir la continuación de las actividades dirigidas hacia la consecución de sus fines.

Actividades como la asignación de tareas, el ejercicio de la autoridad y la coordinación de funciones en las que surgen regularidades, las cuales constituyen la estructura organizacional. Los sociólogos estudian las diferencias sistemáticas en esa estructura relacionadas con variaciones de factores como los objetivos de la organización, su tamaño, el tipo de propiedad, su ubicación geográfica y la tecnología empleada que produce diferencias estructurales características de cada organización.

Se han estudiado muchas dimensiones estructurales en las organizaciones. Pugh, Hickson y cols. se han ocupado de la especialización, estandarización, formalización, centralización, configuración y flexibilidad. Blau ha estudiado los patrones jerárquicos como zonas de control y nº de niveles de jerarquía junto con el tamaño organizacional. Aiken y Hage se han concentrado en las dimensiones de centralización, formalización y complejidad. Puede distinguirse entre dimensiones estructurales y factores contextuales que componen el entorno interno de la organización, que ejercen considerable influencia sobre la estructura organizacional. Puede distinguirse entre dimensiones estructurales y factores contextuales que componen el entorno interno de la organización, que ejercen considerable influencia sobre la estructura organizacional.

Dimensiones contextuales que influyen sobre la estructura organizacional

Desde los 60 los investigadores se ocupan del estudio del contexto en el que funciona la organización, es decir, del contexto interno en el que se desarrolla su estructura. Muchos autores asumen que esa estructura es producto del contexto en el que funciona y sus cambios pueden explicarse a partir de las variables contextuales.

Pugh y cols. estudiaron los efectos de 7 dimensiones del contexto organizacional sobre distintas variables estructurales. Dimensiones: origen e historia de la organización tipo de propiedad y control tamaño naturaleza y rango de bienes y servicios, tecnología ubicación, dependencia de otras organizaciones

Variables estructurales:

  • nivel de estructuración de las actividades de la organización, es decir, el grado en el que el comportamiento de sus miembros estaba delimitado y definido;
  • grado de concentración de la autoridad, grado de control de la organización realizado por las personas de la línea jerárquica en contraposición al control ejercido por procedimientos impersonales.

El estudio realizado a partir de los datos en 46 organizaciones mostraron que 2 variables contextuales (tamaño y tecnología) predecían el grado de estructuración de las actividades (r = 0'45), la dependencia y la ubicación predecían el grado de concentración de la autoridad (r = 0'75).

Clasificaciones estructurales de la organización

Las dimensiones de centralización, complejidad y formalización permiten establecer los modos en que una organización coordina y controla sus distintas partes componentes y su funcionamiento. El control y la coordinación pueden alcanzarse a través de la toma de decisiones (poder y centralización), la diferenciación (orden jerárquico de los distintos puestos, división del trabajo y amplitud de control), el establecimiento y formulación de reglas de procedimientos (formalización y estandarización). Un cuarto mecanismo para alcanzar esa coordinación y control es la comunicación vertical y horizontal. Dimensión que presenta también aspectos estructurales como las redes o canales de comunicación.

Este artículo es meramente informativo, en Psicología-Online no tenemos facultad para hacer un diagnóstico ni recomendar un tratamiento. Te invitamos a acudir a un psicólogo para que trate tu caso en particular.

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