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Burocracia profesional - Ejemplos y significado

Burocracia profesional - Ejemplos y significado

Si la organización ha de hacer frente a situaciones complejas con tareas complejas, es eficaz una estructura centralizada. Cabe una estructura burocrática si es posible la formalización, basada en la predictibilidad de las tareas. La estructura adecuada ha de combinar la estandarización con la descentralización, que son las características de las burocracias profesionalizadas. La burocracia profesional es una prueba de que las organizaciones pueden ser burocráticas sin ser centralizadas. Su trabajo operativo es estable, lo que lleva a un comportamiento "predeterminado o predecible, en efecto, estandarizado".

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Burocracia profesional

Basa la coordinación entre sus miembros en la estandarización de habilidades lograda mediante entrenamiento y socialización. Los profesionales trabajan con cierta independencia respecto a sus colegas y están vinculados a sus clientes. Son ejemplos de este tipo de estructura un hospital o una universidad. La burocracia profesionalizada es una organización que basa su funcionamiento en la estandarización de los comportamientos y procedimientos, la cual se logra mediante el diseño de tareas por especialistas y la supervisión.

La estandarización de los comportamientos y procedimientos la alcanza gracias a la profesionalización de sus miembros, lo que significa que una buena parte de la estandarización está fijada por las asociaciones y grupos profesionales y no por la organización. En la burocracia mecánica predomina la autoridad jerárquica, en la profesionalizada tiene mayor importancia la autoridad del experto. Se trata de un conjunto de profesionales que disponen de conocimientos, habilidades y técnicas especializadas que pueden aplicar a determinadas situaciones para resolver las demandas de los clientes. Uno de los procesos clave de funcionamiento es el proceso de diagnóstico, clasificación o categorización de la situación que permite determinar el conjunto de habilidades específicas y las técnicas a utilizar para resolver el problema del cliente. Perrow (1970) señala que la gente se categoriza y sitúa en clases porque requerirían enormes recursos al tratar cada caso como único y susceptible de un análisis exhaustivo. Las categorías permiten desenvolvernos sin tener que tomar decisiones continuas en cada momento. Tipo de organizaciones que resuelve la incertidumbre de su entorno mediante la clasificación de los clientes en función de los servicios que demandan, es decir, una categorización basada en la demanda del mercado que coincide con una categorización de las funciones de los profesionales que la atienden (categorización funcional).

El personal clave son los profesionales, pues desempeñan las tareas centrales. El staff tiene bastante entidad. Otras partes como los analistas de sistemas tecnológicos, los mandos intermedios o los directivos tienen un papel menos relevante. Estas organizaciones presentan estructuras muy descentralizadas en sus aspectos horizontales y verticales. Parte del poder (basado en la calidad del experto) y de la capacidad de decisión, permanece en el nivel de los trabajadores (profesionales), quienes han de resolver los problemas concretos de sus clientes. Los profesionales toman como punto de referencia básico, al tomar decisiones, las normas y las indicaciones de asociaciones profesionales en mayor grado que las que establece la propia organización.

La fidelidad del profesional está dividida y experimenta conflictos al tener que atender a las exigencias de la organización y a las de su grupo profesional. Suele identificarse en mayor grado con su grupo profesional que con la organización en la que trabaja. Las burocracias profesionales tienden a adoptar estructuras democráticas en las que el control permanece en los niveles más básicos de la organización. Los trabajadores controlan parte de las decisiones relacionadas con su propio trabajo y procuran tener también el control colectivo de las decisiones administrativas que les afectan, como las relativas a contratación, promociones o asignación de recursos, se denominan también "organizaciones colegiadas".

Aunque el poder de los profesionales es notable, no siempre el directivo o directivos tienen poco poder. El profesional, administrador o directivo, aunque no puede controlar directamente a los miembros de la organización, desempeña funciones y roles que le dan un considerable poder indirecto dentro de ella. Ha de resolver múltiples conflictos entre los distintos miembros que suelen derivarse de los procesos de clasificación, no siempre adecuados y eficaces para determinar todos los casos.

Estos directivos son los responsables directos de las relaciones con el exterior y de la representación de la organización y juegan un papel esencial en la consecución de recursos. La dedicación directa a las cuestiones administrativas les concede un poder fáctico sobre otros colegas ocupados principalmente en las tareas de carácter profesional. En este poder se mantendrán en tanto en cuanto sirvan a los objetivos e intereses de la mayor parte de los miembros o de los que tienen más poder.

Estructura burocrática de carácter mecánico

Descrita por Weber, se encuentra en organizaciones que se caracterizan por procesos de trabajo repetitivos, simples y altamente estandarizados. Tienen una gran proliferación de reglas y normas y una formalización da la comunicación mediante canales establecidos. Muestran amplias unidades de trabajo en el nivel inferior, una estructura centralizada de poder y toma de decisiones y un considerable componente administrativo con una distinción clara entre línea y staff. Los distintos tipos de miembros dentro de esas organizaciones presentan características específicas.

Los trabajadores realizan su tarea en un flujo de trabajo muy racionalizado con clara división de tareas que están coordinadas gracias a una fuerte formalización y a una supervisión directa. Tipos de coordinación y el carácter de la tarea que permiten la formación de grandes unidades de trabajo.

El componente administrativo está ampliamente desarrollado. Está formado por un importante número de personas que tratan de resolver los problemas que puedan surgir para que la "máquina productiva" no se detenga: supervisores que cumplen 3 funciones: resolver los problemas que surgen entre los trabajadores, trabajar en colaboración con los analistas de la tecnología y planificación, facilitar el pase de información hacia arriba y hacia abajo (proporcionar información a los jefes y dar a conocer normas, cambios, etc. a los subordinados); analistas y planificadores de la tecnología, son esenciales pues la organización depende fundamentalmente de la estandarización del proceso de trabajo, a través del análisis y planificación de las tareas como sistema básico de coordinación. Planificación que introduce un gran nº de reglas y normas y una buena dosis de control, el cual tiene un papel fundamental pues permite reducir la incertidumbre para que la máquina burocrática funcione sin interrupciones y resolver los conflictos que puede provocar fácilmente.

Woodward (1965) señala que la red de relaciones mejor para la producción no es necesariamente la mejor para la gente. Si los fines técnicos están bien atendidos el resultado será un éxito comercial, si lo están los sociales, los resultados serán un staff satisfecho y cooperativo. Los fines técnicos pueden estar mejor servidos mediante el conflicto y la presión y no se puede decir que las firmas más eficaces fueran aquellas que tenían mejores relaciones y una identificación más estrecha entre el staff y la compañía.

Los directivos se ocupan de la consecución de un funcionamiento eficiente de la organización en su conjunto, buscando y estudiando nuevos procedimientos y mejoras para la producción, también de la resolución de los conflictos y de la supervisión directa como base de coordinación de los distintos departamentos en los niveles superiores pues en estos niveles la formalización resulta insuficiente para la coordinación. Ocupan los únicos puestos que requieren un conocimiento amplio y generalizado frente a la especialización de los otros miembros. Concentran la mayor parte del poder formal y son los responsables del establecimiento de estrategias y planes generales. Los supuestos de esta planificación son: su carácter completamente racional, la diferenciación clara entre formulación de estrategias y su implementación. Los directivos formulan sus planes y los subordinados los implementan, dentro de una escala de medios-fines hasta su realización por parte de los trabajadores.

La burocracia mecánica tiene una configuración inflexible. Está diseñada para un único propósito y puede resultar eficiente en él, pero es incapaz de realizar grandes cambios para adaptarse a situaciones complejas dispares. Las distintas partes tienen como misión la reducción y el control de los cambios del entorno para conseguir que la máquina funcione adecuadamente, mediante la reducción de la incertidumbre y la resolución de los posibles problemas que pueden surgir de ella.

Características de este tipo de estructura

Sólo son posibles en un entorno estable y simple. El trabajo en ambientes complejos no puede ser racionalizado en tareas simples y los ambientes dinámicos no pueden ser fácilmente predichos ni estandarizados. Generalmente se encuentra en organizaciones maduras. Han de ser lo suficientemente amplias para que sea posible la repetición y la estandarización y las suficientemente "viejas" para que hayan podido elaborar las normas y procedimientos que han de utilizar. Suelen presentar un sistema técnico regulador, pues es éste el que permite diseñar el trabajo de modo que pueda realizarse en un proceso de carácter repetitivo y estandarizado.

La producción en serie es el sistema tecnológico más característico. Control externo, control que favorece la centralización y la formalización y éstos son los principales parámetros de diseño de una estructura burocrática de carácter mecánico. Los departamentos administrativos gubernamentales que tienen mayor grado de control externo se estructuran de acuerdo con estas características. Las organizaciones con estructuras burocráticas de carácter mecánico son organizaciones para realizar tareas estables, no para resolver problemas nuevos. Es eficaz en una serie de trabajos específicos y claramente delimitados, no en la introducción de innovaciones ni en la adaptación a ambientes nuevos, dinámicos y poco previsibles.

Están diseñadas como las máquinas, para realizar con la mayor eficacia posible una serie de tareas predeterminadas de antemano y claramente delimitadas. Pero no sirven para realizar cualquier otro tipo de tarea y resolver las nuevas situaciones que se presentan.

Este artículo es meramente informativo, en Psicología-Online no tenemos facultad para hacer un diagnóstico ni recomendar un tratamiento. Te invitamos a acudir a un psicólogo para que trate tu caso en particular.

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